WIE statt WAS?

Warum „Management by Objectives“ Arbeitnehmer und Unternehmen überfordert

Das neue Jahr ist gerade ein paar Tage alt – wir hoffen also, dass Sie nach den Feiertagen gut erholt und hoch motiviert an Ihrem Arbeitsplatz zurück sind. Wahrscheinlich haben Sie die Zielvereinbarungen für dieses Jahr mit Ihren Vorgesetzten bereits abgeklärt. Ob die Bestandsaufnahme dazu in Vierteljahresintervallen oder erst zum Jahresende folgt, hängt von der Führungskultur in Ihrer Firma ab. Und jetzt ganz ehrlich: Was bedeuten diese Zielvorgaben für Sie persönlich? Definieren sie einen konkreten Rahmen, der die Planung – und damit auch die Effektivität – Ihrer Alltagsarbeit tatsächlich unterstützt? Sind sie Formalien, nach deren Umsetzung in Zukunft niemand wirklich fragt? Oder erzeugen sie vor allem Stress, da Sie und Ihre Mitarbeiter aus Erfahrung wissen, dass die durch die Unternehmensleitung vorgegebenen Ziele eigentlich nicht erreichbar sind?

„Management by Objectives“ (MbO) prägt seit Jahrzehnten die Führungskultur vieler, wenn nicht der meisten Unternehmen. Das Konzept dafür hat der US-amerikanische Ökonom Peter Drucker im Jahr 1954 formuliert, im Vergleich zum autokratischen Führungsstil vieler Firmenpatriarchen war es seinerzeit grundsätzlich progressiv. Im Kern geht es bei MbO darum, die verschiedenen Tätigkeiten in einem Unternehmen durch Zielvereinbarungen und damit verknüpfte Boni auf eine gemeinsame Richtung festzulegen und allen Beteiligten einen möglichst großen Spielraum für Verantwortung und Eigeninitiative zu verschaffen. Peter Drucker hatte mit diesem Ansatz durchaus die Frage „WIE statt WAS?“ im Blick.

Die Crux dabei: In den folgenden Jahrzehnten hat sich MbO zu einem komplexen und stark formalisierten System entwickelt, in dem sich weder Motivation noch echte Effizienz entfalten können. Die Firmenleitungen beklagen, dass ihren Mitarbeitern trotz aller Förderung irgendwie der „Hunger“ fehlt. Das mittlere Management und ihre Teams sehen durch MbO ihre reale Leistung nicht gewürdigt, sondern empfinden das Konzept als Basis für immer größeren Leistungsdruck. Um ein effizientes „WIE statt WAS“ geht es dabei schon längst nicht mehr. Zwar stellen die Unternehmen selbst das Prinzip bisher nicht in Frage – Kritik daran äußert sich trotzdem von verschiedenen Seiten.

Permanente Überforderung von Arbeitnehmern

In einer aktuellen Studie des ISF (Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung München) führt MbO bei vielen Arbeitnehmern zu systematischer und permanenter Überforderung. Mit den dadurch postulierten formalen Freiheiten geht angesichts unrealistischer Zielvorgaben, striktem Controlling und zunehmender Standardisierung von Prozessen ein immer stärkerer Leistungsdruck einher, der die Mitarbeiter stark belastet. Die Studien-Autoren Wolfgang Dunkel, Nick Kratzer und Wolfgang Menz konstatieren zwar, dass MbO theoretisch durchaus eine größere Zufriedenheit der Beschäftigten nach sich ziehen könnte, in der Praxis geben aber rund 40 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass es zum Erreichen der vereinbarten/vorgegebenen Ziele immer (fünf Prozent) oder oft (37,1 Prozent) an personellen oder finanziellen Ressourcen fehlt. Weitere 44 Prozent sehen sich zumindest gelegentlich mit solchen Problemen konfrontiert. Mit den vorhandenen Ressourcen zufrieden zeigten sich dagegen nur 14 Prozent der Befragten. Zudem wird die angestrebte Selbststeuerung in vielen Fällen durch strikte Kontrollen und zunehmende Standardisierung eingeschränkt oder ganz verhindert. Als kritische Faktoren in Bezug auf MbO benennt die Studie:

– Ergebnisorientierung

Die Studien-Autoren sprechen hier von einem „Paradigmenwechsel in der Leistungssteuerung“. Demnach gehen Planung und Zielvorgaben in vielen Unternehmen nicht mehr von den gegebenen Ressourcen, sondern von einem abstrakten Ergebnis aus, das von oben vorgegeben wird. Parallel dazu werden eine immer schärfere Leistungsüberwachung installiert und die Zielvorgaben in Jahresintervallen schärfer. Für das Erreichen der gesteckten Ziele werden die Mitarbeiter systematisch und mit Absicht überfordert.

– Reorganisation

Viele Mitarbeiter leiden zudem unter der permanenten Reorganisation der Unternehmen nach Rentabilitätskriterien, was für sie ständige Unsicherheit sowie Anpassungsdruck bedeute. Zudem haben die Umstrukturierungen oft Mehrarbeit und eine dauerhafte Ausdünnung des Personalbestands zur Folge.

– Selbststeuerung und Standardisierung

Diese beiden Pole konfrontieren Arbeitnehmer dauerhaft mit widersprüchlichen Anforderungsprofilen. Zum einen schränken standardisierte Prozesse, Tools und Produkte die durch MbO postulierte Freiheit wirksam ein, zum anderen misst das Controlling lediglich die standardisierten Arbeitsschritte, nicht quantifizierbare Arbeitsleistungen spielen bei der Bewertung keine Rolle.

WIE statt WAS – Alternative zu teurem und wenig effektivem MbO

Im „manager magazin“ kommt der Autor Christian Stein auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu negativen Schlüssen: Zielmanagement-Systeme sind teuer, binden Ressourcen und sind wenig effektiv. Bei unzureichender strategischer Planung kann die Fixierung auf abstrakte Zielvorgaben sogar zu einem negativen Gesamtergebnis führen. Zudem korrelieren die individuell vereinbarten Ziele oft nicht oder nicht ausreichend mit den Unternehmenszielen, was für „großes destruktives Potential im Unternehmen sorgen kann“. Steins Fazit: Individuelle Ziele müssen auch individuell vereinbart – und nicht von oben vorgegeben – werden. Durch den Verzicht auf standardisiertes/formalisiertes MbO werden in Unternehmen Ressourcen freigesetzt, die unter anderem effektiveren Führungsinstrumenten zugutekommen können.

Praxistipps:

  • Kontinuierliche Bestleistungen erreichen Sie dann, wenn Sie es schaffen, Ihre Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren und in der Praxis auch zu coachen.
  • Zielvorgaben können dafür einen formalen Rahmen bieten – sie sollten jedoch realistisch sein sowie mit jedem Mitarbeiter konkret und individuell vereinbart werden.
  • Ihre Mitarbeiter haben jederzeit das Recht, von Ihnen Hilfestellung und gegebenenfalls auch Ressourcen für das Erreichen ihrer Ziele einzufordern.
  • Eine „schlechte“ Performance Ihres Teams hat immer auch etwas mit Ihnen als Führungskraft zu tun. Verändern werden Sie diesen Status Quo, wenn Sie sich auf das Prinzip „WIE statt WAS“ – also nicht das abstrakte Ziel, sondern den Weg dorthin – fokussieren.

Quellen:
http://wirkt.de/management-by-objectives-mbo-grosse-fuehrung-luege/#more-151
http://www.perspektive-mittelstand.de/Management-by-objectives-Arbeitnehmer-systematisch-ueberfordert/management-wissen/2704.html
http://www.manager-magazin.de/harvard/a-615605.html
http://de.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

 

Bitte bewerten Sie diesen Artikel:
    [Gesamt: 1 | Durchschnitt: 5]