Wie sinnvoll ist die Herrschaft des Controlling?

Das ‚Handelsblatt‘ lieferte vor einiger Zeit eine Erklärung dafür, warum in immer mehr Konzernen ‚Pfennigfuchser‘ an die Spitze rücken. Gemeint ist der Wechsel von Finanzvorständen in die Position des Aufsichtsratschefs oder des CEO im eigenen oder in einem anderen Unternehmen. Auch in Deutschland ist dieser Beförderungsweg unter anderem bei BASF, Siemens und der Handelskette Metro zu sehen. Die Frage ist: Was prädestiniert die CFOs (Chief Finance Officers) eigentlich für die Position als Firmenlenker?

Auf den ersten Blick erscheint die Antwort darauf einfach: Finanzvorstände sammeln auf ihrem Weg nach oben einen breiten Wissensschatz. In ihre Vorstandsposition kommen sie in der Regel erst, nachdem sie ihre Fähigkeiten bei der erfolgreichen Leitung einer Region oder eines größeren Unternehmensteils bewiesen haben. Ihre Branchenkenntnisse spielen dabei oft nur eine sekundäre Rolle. Mehr als die Hälfte der extern berufenen CFOs in den größten US-amerikanischen Unternehmen werden in einer anderen Branche abgeworben.

Cost Cutting und Controlling als Königsdisziplin modernen Managements?

Die Hintergründe dafür finden sich unter anderem in Management-Konzepten, die sich zunehmend an Daten, Prozesse und Controlling orientieren. Hinzu kommen der Kosten- und Wettbewerbsdruck aus der globalen Welt, die Cost Cutting und Controlling als die Königsdisziplin modernen Managements erscheinen lassen. Falls die Unternehmen hier interne Defizite sehen, ist es in vielen Fällen nicht mehr weit bis zur Kooperation mit einem Beratungsunternehmen, das Umstrukturierungen und Cost Cutting in aller Regel auf die Spitze treibt. So ließ der US-amerikanische Snack-Hersteller ‚Mondelez‘ bspw. wissen, dass er seine globalen Strukturen mit Hilfe der Unternehmensberatung ‚Accenture‘ grundlegend sanieren will. Mindestens neun Fabriken wurden weltweit bereits verkauft oder geschlossen, 21 weitere rationalisiert. Freigesetzt wurden dabei etwa 3.000 Mitarbeiter.

Kollision von Unternehmenskultur und effizienter Planung?

Die aktuelle Deloitte-Studie ‚Integrated Performance Measurement: Plan, Budget, Forecast‘ dekretiert dagegen, dass die Kultur von Unternehmen einer leistungsfähigen Planung oft im Wege steht. 86 Prozent der Studienteilnehmer meinen, dass Planung und Reporting eine Sache der Finanzabteilung sowie des Controlling sind, 60 Prozent von ihnen legen ihren Fokus dabei ausschließlich auf finanzielle Aspekte. Vermisst wird von mehr als einem Drittel eine ausreichende Einbettung von Planungsprozessen in die strategischen Unternehmensziele. Studienautor Dietmar Schön hält dagegen, dass der Ausgangspunkt von Planung und Reporting immer die Verbindung zur ‚Vision und Strategie‘ eines Unternehmens sein muss. Anders gesagt: Finanzielle Planung und Controlling sind nicht alles und vor allem nicht immer das entscheidende Kriterien für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg – über den Versuch einer Re-Definition von Prozessen im Controlling kommt auch sein Konzept allerdings nicht hinaus.

„Geisterschiff Controlling“ – vergangenheitsorientiert und visionslos

Das Problem dabei: Ein Controlling-orientiertes Management fokussiert sich – wie ein „Geisterschiff“ – auf einen Status quo vergangener Tage. Zwar können die Controller anhand ihres Datenmaterials manifeste wirtschaftliche Divergenzen lokalisieren – als Lösungsansatz fällt ihnen jedoch nicht viel mehr als eine technisch-finanzielle Optimierung von Prozessen sowie radikale Kostenkontrolle ein. Anders gesagt: Am Ende eines solchen Optimierungsprojektes ist zwar das Leck bekannt, von Handlungsanweisungen und produktiven Ressourcen für die Zukunft ist jedoch in den meisten Fällen nicht die Rede – stattdessen folgt ein mehr oder weniger umfangreicher Stellenabbau.

Eine nachhaltige Sanierung oder gar Zukunftsfähigkeit ergeben sich aus diesem Ansatz nicht. Hierfür sind Menschen mit Visionen und Strategien gefragt, die in der Lage sind, nicht nur auf der technischen oder finanziellen Ebene zu agieren. Sie müssen vielmehr das gesamte Unternehmen – also auch jeden einzelnen Mitarbeiter – von überfälligen Change-Prozessen zu überzeugen und dafür sorgen, dass sich der Wandel auch in einer Veränderung der Kultur der Firma niederschlägt. Kultur zielt auf die menschliche, interaktive und in diesem Sinne auch soziale Seite jeder Unternehmenstätigkeit. Sie ist nicht – wie in der Deloitte-Studie – ein Beiprodukt, das Produktivität und Exzellenz eher hemmt als fördert, sondern selbst die Grundlage für nachhaltigen Erfolg. Die Rolle des Controllings in diesem Kontext ist begrenzt: Controlling ist hier lediglich EIN Instrument, welches das Bewusstsein dafür schafft, dass Veränderungen nötig sind. In eine Organisation hineingetragen werden diese jedoch nur durch konkrete Menschen. Den Führungskräften eines Unternehmens kommt hier einen besondere Rolle zu: Sie wirken als Katalysatoren des Change auf allen Ebenen der internen Hierarchie. Auch – und vor allem in der Top-Etage – wäre wünschenswert, wenn sich nicht nur Finanzexperten und Controller, sondern auch kreative Visionäre dafür engagieren.

Fazit:

  • Controlling kann die Notwendigkeit von Change zwar dokumentieren, beschreibt damit jedoch nur, WAS ‚falsch gelaufen‘ ist.
  • WIE Change-Prozesse vor sich gehen sollen, müssen Unternehmen durch strategische Arbeit und Visionen unterlegen.
  • Echter Change bedeutet nicht Cost Cutting, sondern die Entwicklung einer Zukunftsstrategie und die Mit-Entwicklung der Mitarbeiter
  • Die Aufgabe von Führungskräften in Change-Prozessen ist, die Mitarbeiter dafür zu gewinnen, zu motivieren und deren kreative Potentiale zu aktivieren.

Quellen:
http://wirkt.de/sanierung-und-controlling-wird-die-sau-vom-wiegen-doch-schwerer/
http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/strategie/aufstieg-der-controller-warum-pfennigfuchser-an-die-konzernspitze-ruecken/9793426.html#
http://www.springerprofessional.de/sind-deutsche-unternehmen-planlos/5076792.html
http://www.springerprofessional.de/wie-wirkt-sich-prozessorientierung-im-controlling-aus/5086036.html

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