Wie gerecht sind Prämien?

Prämiensysteme prägen vieler Menschen Business-Alltag. Wir sind daran gewöhnt, die Boni als zwar leistungsabhängigen, aber insgesamt doch festen Gehaltsbestandteil zu betrachten. Ob und welche Leistungsmotivation mit Prämien aus dieser Perspektive überhaupt verbunden ist, sei zunächst einmal dahingestellt. Ein Artikel im ‚Harvard Business Manager‘ illustriert jedoch, was passieren kann, wenn die Höhe der Prämien nicht wirklich durch die individuelle Leistung definiert wird.

Die Fallstudie von Urs Müller beschreibt die Situation eines Investmentbankers, der plötzlich mit einer solchen Fragestellung konfrontiert wird. Gewohnt war Armin S. bisher, dass ihm sein Chef zwei separate Summen nennt: Seine persönliche Extravergütung für seine Jahresleistung sowie die Prämien für das gesamte Team. Nun sollte es eine Gesamtsumme für beide Positionen geben, die außerdem deutlich geringer war als in den vergangenen Jahren. Das Management der Bank verbindet mit der Umstellung des Bonussystems offensichtlich mehrere Ziele: Zum einen sollen das prämiengewohnte Haus und seine Mitarbeiter ‚wachgerüttelt‘ werden, zum anderen standen die neuen Prämien für ein Sparprogramm, dass die Chefs in für die Branche harten Zeiten für mehr als angemessen hielten.

Strikte Leistungsanforderungen und stark reduzierte Prämien?

Bei seinem Wechsel in die Frankfurter Corporate- und Investment-Sparte der New Yorker Bank hatte Armin S. einen klaren Auftrag: Entweder sollte sein Bereich die bestehende Lücke zu den führenden deutschen Banken schließen oder aber perspektivisch aufgegeben werden. Seine Chefs legten ihm dabei mehr als einmal nahe, die eigenen Mitarbeiter nach sehr harten Performance-Kriterien zu bewerten und sich von ‚Underperformern‘ notfalls auch zu trennen. Das Problem trotz aller Mühen: In der Gesamtbilanz aus Frankfurt wurde ein einmaliges Verlustgeschäft im Immobilienbereich auch auf profitable Geschäftsbereiche umgelegt. Hohe Boni waren damit zumindest im aktuellen Jahr Vergangenheit, für S. und sein Team gab es – trotz überdurchschnittlich hoher Leistungen – insgesamt nur 350.000 Euro. Sein direkter Vorgesetzter betonte, dass ihm der Prämien-Anteil von S. egal sei, wichtig sei jedoch, dass bei der Verteilung des Rests im Team strikte Leistungskriterien zum Tragen kommen. Im vergangenen – deutlich schwächeren – Jahr hatte sich allein sein Bonus auf 250.000 Euro belaufen, sein Team konnte sich seinerzeit über weitere 350.000 Euro freuen.

Für die Führungskraft: Ein Loyalitäts-Dilemma?

Armin S. stürzt das neue Prämiensystem schließlich in ein Loyalitäts-Dilemma. Sich selbst so gut wie möglich – auf Kosten seiner Team-Mitglieder – zu bedenken, kommt für ihn nicht in Frage. Das Fass fast zum Überlaufen bringt eine Bemerkung der Human-Ressources-Businesspartnerin, die ihm erklärt, dass sich die Firmenleitung von dem neuen Prämiensystem eine Steigerung von ‚Commitment und Loyalität‘ der Managing Directors erwartet und deren unternehmerische Verantwortung damit steigern möchte. Offen bleibt, wie er die Prämien verteilt und ob er seinem Arbeitgeber – nachdem ihm ein Headhunter bereits ein lukratives Angebot gemacht hat – tatsächlich weiterhin die Treue hält. Aufschlussreich sind auch die ‚Experten-Kommentare‘: Einer der Experten meint sogar, dass das Unternehmen durch eine stärkere Gewichtung der Team-Performance eine ‚revolutionäre Perspektive‘ etablieren will, generell neigen die Kommentatoren dazu, die Frage der Verteilung der Prämien transparent im Team zu diskutieren.

Konditionierung durch Geld – nur in recht engen Grenzen

Aus unserer Sicht steht die Fallstudie exemplarisch dafür, wie produktive Führung, Transparenz und Motivation von Mitarbeitern nicht funktionieren können. Zum einen setzt das Unternehmen offensichtlich auf einen autoritären Führungsstil, der sich als ‚Führen durch Angst‘ (vor Entlassung) wohl perfekt umschreiben lässt, zum anderen spielt es immanent Chefs und Mitarbeiter gegeneinander aus. Hinzu kommt ein weiterer Fakt: Die Bank, bei der Armin S. beschäftigt ist, meint offenbar, dass eine ‚positive‘ Mitarbeiterbindung ebenso wie Motivation – wenn schon nicht auf Angst und Druck – ausschließlich auf Geld beruht. Dass diese – in den Worten von Dr. Thorsten Bosch – Konditionierung durch Geld ihre Grenzen hat, wird bei der Relation der Prämien der vergangenen Jahre zu den neuen Bonus-Höhen mehr als deutlich.

Beurteilung der individuellen Leistung statt Prämiensystem

Zur Frage, wie der Bonus zu verteilen ist, meinen wir: Selbstverständlich nach der individuellen Leistung – jedoch nicht im Rahmen einer ‚Gruppendiskussion‘, sondern zusammen mit einer persönlichen Leistungsbeurteilung im Vier-Augen-Gespräch zwischen Chef und Mitarbeitern – und zwar auch mit jenen Team-Mitgliedern, die in der aktuellen Bonus-Runde leer ausgehen. Ausgangsbasis der Leistungsbemessung ist dabei nie das reine, absolute Ergebnis, sondern das Ergebnis im Verhältnis zu seinem Leistungsvermögen – also den Fähigkeiten und Fertigkeiten, für die die Führungskraft maßgebliche Verantwortung trägt. Ein guter Vorgesetzter sollte die Leistung seiner Mitarbeiter kennen und im Kontext bewerten können. Wenn in der Runde Mitarbeiter leer ausgehen, dann muss ich mich auch nach meiner Verantwortung als Führungskraft hierfür fragen lassen. Ein formales Prämien-System kann dem nicht gerecht werden und kann weitere haarsträubende Fehlanreize produzieren – siehe hierzu unseren Leitartikel vom März.

In der Fallstudie kamen als Aspekt von Bonus-Erwartungen im Übrigen auch persönliche Fragestellungen – beispielsweise eine Trennung oder Geldprobleme – zur Sprache. Entscheidend für die Vergabe von Prämien sollten sie nicht sein. Der persönliche Hintergrund von Mitarbeitern fließt fairerweise jedoch ebenfalls in die Bewertung der individuellen Leistung und damit auch der Prämienhöhe mit ein.

Fazit:

  • Formale Prämiensysteme enthalten immer ein Element von Ungerechtigkeit. Die individuelle Bewertung der Performance eines Mitarbeiters durch den Vorgesetzten können sie nicht ersetzen.
  • Prämien sollen Leistungen vergleichbar machen und – in Grenzen – motivieren.
  • Eine Unternehmenskultur, die dem Einzelnen Raum für die Entfaltung seiner Stärken und damit die Möglichkeit zu intrinsischer Motivation verschafft, können Prämien nicht ersetzen.

Quellen:
http://wirkt.de/geld-oder-fuehrung/
http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/fallstudie-wie-bonus-gerecht-verteilt-wird-a-964433.html

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