Beiträge

Change in der Unternehmenskultur

oder: Die Erkenntnis, dass ein Wechsel nötig ist

Aus der Finanzwelt kamen in den letzten Monaten nicht nur Nachrichten darüber, wie es um die Branche in der Erholungsphase nach der Krise steht. Sowohl intern als auch in der Öffentlichkeit sorgte eine Reihe von Todesfällen für einen Schock. Zuletzt wurde im Januar 2014 der Deutsche-Bank-Manager William Broeksmit erhängt in seiner Wohnung in London aufgefunden. Broeksmit galt als enger Vertrauter des früheren Investmentchefs und heutigen Co-Vorstandsvorsitzenden Anshu Jain. Ursprünglich hatte Jain ihn als Risikovorstand des Hauses vorgesehen, was seinerzeit die Bundesfinanzaufsicht (Bafin) wegen mangelnder Führungserfahrung untersagte. Broeksmit schied Anfang 2013 schließlich vorzeitig aus dem Unternehmen aus.

Weiterlesen

Gute Führung

Sind Führungseigenschaften angeboren oder doch erlernbar?

Zwar war Bill Clinton einer der umstritteneren Präsidenten der USA, trotzdem gilt er als überzeugender und charismatischer Leader. Viele Menschen meinen, dass erfolgreiches Leadership mit dem persönlichen Charisma, besonders stark ausgeprägter Durchsetzungsfähigkeit und vielleicht auch mit dem „Willen zur Macht“ steht und fällt. Sehr differenziert lesen sich vor diesem Hintergrund Clintons Überlegungen zu guter Führung: Führungsstärke bedeutet in seinen Augen, Menschen für eine gemeinsame Sache zusammenzubringen, die Umsetzung eines Projekts zu planen und dabei zu bleiben, bis das Ziel erreicht ist. Dafür sind unter anderem die Fähigkeit, auf Unvorhergesehenes zu reagieren sowie gute kommunikative Kompetenzen nötig. Nachhaltige Erfolge werden wahrscheinlicher, wenn der Führende die Mitarbeiter einbezieht und Kooperation praktiziert anstatt auf einen autoritären Führungsstil zu setzen. Auch der Mut zum Scheitern sowie Freiheit respektive die Fähigkeit, „vieles loszulassen“ gehören zu den Essentials guter Führung.

Weiterlesen

Loyalität lohnt sich doch – wenn sie echt und nicht nur formal ist

Loyalität geht übrigens über Leistungserwartungen weit hinaus. Sie basiert auf innerer Verbundenheit, gemeinsamen Werten sowie moralischen Maximen und berührt im Business-Kontext damit direkt die Kultur eines Unternehmens. Dabei wird sie durchaus auch von emotionalen Komponenten getragen – Verbundenheit definiert sich niemals ausschließlich rational, sondern benötigt auch starke emotionale Komponenten. Schauen wir uns an, wie Loyalität in der Praxis oft gehandhabt wird und wie die Glaubwürdigkeit von wirtschaftlichen Institutionen unter ihrem Mangel leidet.

Weiterlesen

Sanierung und Controlling: Wird die Sau vom Wiegen doch schwerer?

oder: Wenn Geisterschiffe wiederkehren

Betriebliche Weihnachtsfeiern für die Mitarbeiter gab es bei Vodafone im vergangenen Dezember nicht. Das neue Sparprogramm für den Düsseldorfer Konzern nennt sich „Fit for Growth“. Es soll die jährlichen operativen Kosten von zwei Milliarden Euro um 100 Millionen netto mindern. Auch betriebsbedingte Kündigungen für einen Teil der rund 11.000 Beschäftigten sind laut Vodafone-Deutschland-Chef Jens Schulte nicht völlig ausgeschlossen.

Weiterlesen

Die Anti-McKinsey-Wende: Unternehmensberatung in der Krise – Teil 2

Disruption als Ausblick für die Zukunft?

Im ersten Teil (hier verfügbar) dieses Beitrags haben wir uns mit der Krise der Unternehmensberatung beschäftigt. Als Ursachen sehen wir – ebenso wie viele Unternehmen sowie die Insider der Branche – die tendenzielle Abkopplung der Beratungsbranche von den Interessen ihrer Auftraggeber, in der Fixierung auf Kennzahlen und Controlling sowie der Abwesenheit von eigenständigen, auf das Unternehmen angepassten Strategien und Visionen.

Weiterlesen

Führung – der vergessene Teil der Wertschöpfungskette

Oder: Warum 90% der Führungskräfte nicht führen

In der deutschen Wirtschaft und in den meisten deutschen Unternehmen wird kein wirklicher Unterschied gemacht zwischen den Begriffen ‚Führung‘ und ‚Management‘. Und so ist es auch nicht verwunderlich, dass die meisten Führungskräfte zwar Führungskraft genannt und für eine Führungsposition bezahlt werden, aber bei genauem Hinsehen eben gar keine Führungskräfte sind, sondern lediglich Manager.
Geschätzte 90 % der deutschen, so genannten Führungskräfte führen gar nicht – sie managen. Vielleicht fragen Sie sich jetzt, was denn genau der Unterschied sein soll – ist doch alles das gleiche. Eben nicht!
Es gibt einen gewaltigen Unterschied, der für die Wertschöpfung in Unternehmen eine wesentliche Rolle spielt. Diese Unterscheidung nicht zu treffen, führt dazu, dass in den meisten deutschen Unternehmen wertvolles Potenzial zur Performancesteigerung ungenutzt brach liegt.

Weiterlesen

WIE statt WAS?

Warum „Management by Objectives“ Arbeitnehmer und Unternehmen überfordert

Das neue Jahr ist gerade ein paar Tage alt – wir hoffen also, dass Sie nach den Feiertagen gut erholt und hoch motiviert an Ihrem Arbeitsplatz zurück sind. Wahrscheinlich haben Sie die Zielvereinbarungen für dieses Jahr mit Ihren Vorgesetzten bereits abgeklärt. Ob die Bestandsaufnahme dazu in Vierteljahresintervallen oder erst zum Jahresende folgt, hängt von der Führungskultur in Ihrer Firma ab. Und jetzt ganz ehrlich: Was bedeuten diese Zielvorgaben für Sie persönlich? Definieren sie einen konkreten Rahmen, der die Planung – und damit auch die Effektivität – Ihrer Alltagsarbeit tatsächlich unterstützt? Sind sie Formalien, nach deren Umsetzung in Zukunft niemand wirklich fragt? Oder erzeugen sie vor allem Stress, da Sie und Ihre Mitarbeiter aus Erfahrung wissen, dass die durch die Unternehmensleitung vorgegebenen Ziele eigentlich nicht erreichbar sind?

Weiterlesen