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Mobbing resultiert aus Führungsfehlern

Mobbing ist ein Phänomen, das aus Sicht von Sozialwissenschaftlern und Psychologen zunimmt. Fast erscheint es als ein Tribut an immer härtere Zeiten in der Arbeitswelt. Im deutschen Arbeitsreicht ist Mobbing nach wie vor in einer Grauzone angesiedelt. Viele Opfer klagen nicht und machen ihre Probleme mit Kollegen oder Chef mit sich selber aus. Hinzu kommt, dass es in Deutschland bisher kein Gesetz gibt, das explizit auf Mobbing abstellt. Die psychologische Diagnose „Mobbing-Syndrom“ lässt sich vor Gericht nur sehr eingeschränkt verwerten, da es nur selten gelingt, eine echte Kausalität zu den Handlungen anderer herzustellen. Der Sachverhalt Mobbing wird fast ausschließlich an den körperlichen und seelischen Reaktionen der Opfer festgemacht – die Täter spielen dagegen nur eine sekundäre Rolle. Dementsprechend gering ist das juristische Resultat von entsprechenden Verfahren: Von insgesamt etwa 1.300 Mobbing-Klagen waren nur etwa fünf Prozent erfolgreich.

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Feedback – Motivationsfaktor mit Missverständnis-Potential

Im Internet kursiert eine Liste, die sich – nicht nur scherzhaft – mit der Feedback-Kultur der Briten und der Niederländer auseinandersetzt. Wenn also der Brite äußert, dass er über diese oder jene Situation etwas Enttäuschung empfunden hat, meint er in Wirklichkeit, dass er extrem verärgert war. Der Niederländer wird durch die Formulierung kaum beeindruckt sein, sondern vermuten, dass sein Gegenüber dem Thema keine große Bedeutung beimisst.

Die Situation ist exemplarisch für ein Feedback, das seinen Zweck verfehlt, da den Beteiligten die Intention der jeweils anderen Seite überhaupt nicht klar ist. In unserem Beispiel haben beide Glück, wenn sie danach überhaupt noch zu einem produktiven Konsens kommen. Im interkulturellen Kontext ist es naturgemäß besonders wichtig, für Feedback und jede andere Kommunikation den richtigen Ton zu finden. Auch in einem kulturell homogenen Umfeld gilt: Feedback kann ein wirkungsvoller Motivationsfaktor im Business-Alltag sein – wenn es konstruktiv ist, eine klare Botschaft hat und mit Respekt für die jeweils andere Seite vorgetragen wird.

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Gruppendynamisches Basiswissen – auf die richtige Rolle kommt es an

In unserem Alltag definieren wir uns und andere maßgeblich über Rollen und erfüllen tagtäglich mehrere davon. Soziale Rollen beschreiben die Rechte und Pflichten ihres Trägers im jeweiligen System und sind mit konkreten Erwartungen an das Verhalten der Person verbunden. Eine Arbeitsgruppe ist in diesem Sinn ein sozialer Mikrokosmos, in dem die handelnden Personen durch gruppendynamische Prozesse ihre individuelle Rolle finden.

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Stereotype: Was daraus für gute Führung folgt

Wir alle kennen es – das gute alte Vorurteil: Frauen sind emotional und Männer rational. Frau X ist persönlich nett, aber produziert nur heiße Luft. Herr Y arbeitet ausschließlich für seinen nächsten Schritt auf der Karriereleiter, mit Teamwork hat er nichts am Hut. Wenn solche Vorurteile in eine Arbeitsgruppe Einzug halten, können sie Kommunikation und Kollaboration der Teammitglieder und damit deren Produktivität empfindlich stören. Wenn sie sich gegen einen einzelnen Mitarbeiter richten, steht möglicherweise demnächst Mobbing auf der Tagesordnung, falls Sie als Chef betroffen sind, wird Ihr Team de facto führungslos. Die Auflösung solcher (negativer) Stereotype ist also ein relevantes Führungsthema.

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Konflikte – Normalität im Führungsalltag

 … warum gerade die Konfliktscheu vieler Führungskräfte erst zu Konflikten führt

Die meisten Menschen fürchten sie und würden alles dafür geben, sie zu vermeiden: Konflikte. Auch viele Führungskräfte haben Angst vor Konflikten und blenden Konfliktherde oft unbewusst aus – wohl in der Hoffnung, das Thema erledige sich – irgendwann – von selbst.

Konflikte werden als anstrengend empfunden und zwischenmenschliche Beziehungen geraten potentiell in Gefahr. Die Angst vor dem Konflikt rührt daher, dass im Vorfeld meist nicht klar ist, wie der Konflikt letztlich ausgeht. Im schlimmsten Falle ist die Beziehung zwischen den Konfliktparteien am Ende komplett zerrüttet. Deshalb versuchen viele Führungskräfte – unbewusst – Konflikten auszuweichen. Diese Konfliktscheu führt in Unternehmen oft zu ungeahnten Reibungs- und Performanceverlusten und folglich zu versteckten Opportunitätskosten.

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Überstunden

oder: Meuterei ist keine Lösung

Martin Wehrle, Karriere-Coach und regelmäßiger Kolumnist für „Spiegel Online“ sowie das „manager magazin“, rief vor einiger Zeit in einem Artikel zur offenen Meuterei von Angestellten auf – dabei ging es um Überforderung und vor allem die ungeliebten Überstunden.

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Führung in der Krise?

oder: Warum ein Ombudsmann bei Führungsproblemen nicht wirklich weiterhilft

Das öffentliche Image der Handelskette Aldi hat im September 2013 unter einem Misshandlungsskandal gelitten, der daneben auch belegt, dass es mit der Qualität der unternehmensinternen Führung nicht zum Besten steht.
Im baden-württembergischen Mahlberg hatten Mitarbeiter des Aldi-Süd-Zentrallagers missliebige Auszubildende mit Frischhaltefolie gefesselt und mit Filzstiften im Gesicht beschmiert. Möglicherweise haben sich die Misshandlungen sogar mehrfach zugetragen.

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Rüpel, Rotznasen und Besserwisser

Muss ich als Chef jetzt auch erziehen?

Für viele Führungskräfte unter Ihnen eine leider alltägliche Situation: Da trifft man sich mit den Projektbeteiligten zum Statusmeeting, erwartet freilich, dass sich diese ausgiebig mit den Aufgaben auseinandergesetzt haben. Sehnsüchtig erwartet man die Fortschritte, die der jeweilige Mitarbeiter vorstellen soll. Was jedoch ans Ohr dringt, ist vielmehr ein ellenlanger Vortrag, warum er oder sie eben noch gar nicht weitergekommen ist, verbunden mit allerlei Begründungen, die verdächtig nach Rechtfertigungen und Ausflüchten klingen. Da ist davon die Rede, dass die bisher besprochenen Maßnahmen laut Google und Wikipedia ohnehin nicht umsetzbar seien oder das doch lieber an externe Fachleute gegeben werden solle. Die machten eh ganz ‚coole’ Dinge. Womöglich wird Ihnen sogar noch ein persönlicher Bekannter als solcher Fachmann ‚ans Herz gelegt’.
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Change Management: Früher war sogar die Zukunft besser…

Oder: Warum 99% der Veränderungsprozesse in Unternehmen vergebens sind!

Leben ist Veränderung. So wahr diese Aussage auch sein mag, die meisten Menschen sind und bleiben dennoch Gewohnheitstiere. Wir schätzen Beständigkeit und Sicherheit und tun sehr viel dafür, um diesen Zustand zu erhalten. Dafür verdrängen wir die anfangs genannte Wahrheit so gut es geht – manchmal so lange, bis das Leben selbst uns die notwendige Veränderung quasi mit Gewalt aufdrängt. Dies ist ein sehr paradoxes Verhalten von uns Menschen, wenn man bedenkt, dass Veränderung nichts anderes ist, als ein entscheidender Mechanismus der Evolution. Er sorgt für die Anpassung an ein sich ständig veränderndes Umfeld und ist damit im Grunde ein Garant für’s Überleben. Der Umgang mit Veränderungen im Privatleben bleibt natürlich jedem Menschen selbst überlassen. Schwierig wird das genannte Paradoxon, wenn es um Veränderungsprozesse in Organisationen bzw. Unternehmen geht.

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Gruppendynamik – Wie Sie damit Teams und Gruppen präzise steuern

Die Koalititionsverhandlungen für die aktuelle Regierungsbildung dürften für die Teilnehmer extrem erschöpfend gewesen sein. Angesichts des Wahlergebnisses wird die SPD in den kommenden vier Jahren auch als Regierungspartei vor allem eine Juniorpartner-Rolle spielen, gleichzeitig geht es für sie bereits heute darum, sich als potentieller Wahlgewinner des Jahres 2017 zu positionieren. Entsprechend anspruchsvoll und kontrovers war die Agenda. Ein gemeinsamer Nenner war auf den ersten Blick bei Fragen wie Rente, doppelte Staatsbürgerschaft, Mindestlohn, Energiepolitik, PKW-Maut, Steuern oder auch Haushalts-Strategien nicht zu erkennen. Dass der Koalitionsvertrag jetzt steht und bis Mitte Dezember hoffentlich auch durch die SPD-Basis abgesegnet wird, ist am Ende sicher vor allem einem gesunden Pragmatismus der Parteien geschuldet, der hoffentlich auch über die gesamte Legislaturperiode trägt.

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