Beiträge

„Führung ist eine Glaubensfrage“ (Dr. Thorsten Bosch)

Ein Fachbeitrag von Dr. Thorsten Bosch

Führung als persönliches Anleiten, Betreuen und Schulen der Mitarbeiter durch die Führungskraft steht heute in vielen Unternehmen kaum noch im Fokus.
Stattdessen nennen sich die modernen Führungskräfte Manager und beschäftigen sich in erster Linie mit unternehmerischen Kennzahlen, Prozesssteuerung und damit, was auf Zahlenebene getan werden muss, um die Gewinne schneller in die Höhe zu treiben.

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Artikel von Dr. Thorsten Bosch in managerSeminare (‚Speakers Corner‘) – Stichwort: Führungsspanne

Speakers Corner, die Kommentarrubrik des Weiterbildungsmagazins managerSeminare, wartet in der Januar-Ausgabe (Heft 214) mit einem Statement von Dr. Thorsten Bosch auf.

Der Führungsexperte macht darin eine logische Argumentationskette auf, die in die titelgebende These mündet: „Mit mehr als zehn Mitarbeitern überfordern Unternehmen ihre Führungskräfte“.

Dieser Artikel zum Thema Führungsspanne ist zum Download verfügbar.

Wie sinnvoll ist die Herrschaft des Controlling?

Das ‚Handelsblatt‘ lieferte vor einiger Zeit eine Erklärung dafür, warum in immer mehr Konzernen ‚Pfennigfuchser‘ an die Spitze rücken. Gemeint ist der Wechsel von Finanzvorständen in die Position des Aufsichtsratschefs oder des CEO im eigenen oder in einem anderen Unternehmen. Auch in Deutschland ist dieser Beförderungsweg unter anderem bei BASF, Siemens und der Handelskette Metro zu sehen. Die Frage ist: Was prädestiniert die CFOs (Chief Finance Officers) eigentlich für die Position als Firmenlenker?

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Fehlerkultur versus Controlling

Oder: Bedeutet gewinnen fehlerlos zu sein?

Die 1970er-Jahre haben eine ganze Reihe von ideellen Neuerungen hervorgebracht, die auch das Arbeitsleben nachhaltig beeinflussten: Teamwork, Management by Objectives (MbO) oder Fehlerkultur. Die Entdeckung der Individualität als produktiver Faktor verlieh dem Wirtschaftsleben eine neue Dimension. Was sich in den Jahren davor als kulturelle Freiheit seinen Weg gebahnt hatte, erwies sich nun auch in Politik und Unternehmensführung als brauchbares Mittel, die Menschen an den Wertschöpfungsprozessen der Gesellschaft mit eigener Verantwortung zu beteiligen. Das Umdenken erwies sich als profitabel.

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Change (Miss-) Management und Motorrad (-crash) – ein Vergleich

Ich fahre leidenschaftlich gerne Motorrad. Nicht nur gerne, sondern auch viel. Das höchste der Gefühle für mich ist, in den Bergen unterwegs zu sein: tolle Aussichten zu genießen, schöne Kurven- und Serpentinenstrecken zu finden, die Schräglagen und das Rausbeschleunigen aus der Kurve zu spüren… eben die pure Fahrdynamik eines Motorrads. Das übt eine ungeheuere Faszination auf mich aus!

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Das Motorrad: ein komplexes Zusammenspiel der Kräfte; Quelle: hyperkommunikation.ch

Denjenigen, die nicht selbst fahren, sei gesagt: das ist Sport! Um ein Motorrad auf der Straße zu halten und – noch viel mehr – auf der richtigen Spur reicht es nicht, ein wenig am Lenker zu drehen. Gerade bei Kurvenfahrten muss das Motorradfahren richtiggehend bearbeitet und geführt werden: Spur wählen, anbremsen, Lenkimpuls, Gewichtsverlagerung, Abkippen, Blickführung, usw. Allesamt Faktoren, die ich als Motorradfahrer berücksichtigen muss.
Physikalisch betrachtet ist es ein hochkomplexes Zusammenspiel aus Winkeln, Geschwindigkeiten, Ent- oder Beschleunigungswerten, Schwerpunkten, Reibungs- und Haftungskoeffizienten, Verwindungssteifigkeitswerten, Zug- und Druckstufen und was weiß ich noch alles.

Ich bin aber kein Physiker. Geschweige denn, dass ich all diese rationalen, physikalischen Größen während der Zufahrt auf die Kurve mit exakten Messwerten erfassen, verarbeiten und in folgerichtige Maßnahmen umsetzen könnte. Trotzdem bringe ich mein Motorrad regelmäßig um die Kurve.¹ Warum?

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Sanierung und Controlling: Wird die Sau vom Wiegen doch schwerer?

oder: Wenn Geisterschiffe wiederkehren

Betriebliche Weihnachtsfeiern für die Mitarbeiter gab es bei Vodafone im vergangenen Dezember nicht. Das neue Sparprogramm für den Düsseldorfer Konzern nennt sich „Fit for Growth“. Es soll die jährlichen operativen Kosten von zwei Milliarden Euro um 100 Millionen netto mindern. Auch betriebsbedingte Kündigungen für einen Teil der rund 11.000 Beschäftigten sind laut Vodafone-Deutschland-Chef Jens Schulte nicht völlig ausgeschlossen.

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Die Anti-McKinsey-Wende: Unternehmensberatung in der Krise – Teil 2

Disruption als Ausblick für die Zukunft?

Im ersten Teil (hier verfügbar) dieses Beitrags haben wir uns mit der Krise der Unternehmensberatung beschäftigt. Als Ursachen sehen wir – ebenso wie viele Unternehmen sowie die Insider der Branche – die tendenzielle Abkopplung der Beratungsbranche von den Interessen ihrer Auftraggeber, in der Fixierung auf Kennzahlen und Controlling sowie der Abwesenheit von eigenständigen, auf das Unternehmen angepassten Strategien und Visionen.

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Die Anti-McKinsey-Wende: Unternehmensberatungen in der Krise – Teil 1

Die großen Unternehmensberatungen – McKinsey & Co. – geraten nach langen Boom-Jahren immer stärker in die Defensive. Die Gewinner des Beratungswettbewerbs sind scheinbar die Wirtschaftsprüfer, die gegenüber ihren Auftraggebern mit operativen Kompetenzen punkten, die Strategieberatung als komplementäres Geschäft für sich entdecken und daher an Fusionen mit Unternehmensberatungen interessiert sind. Die Frage ist, was hinter der Beratungskrise wirklich steht. Wir präsentieren hier verschiedene Perspektiven.

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Führung – der vergessene Teil der Wertschöpfungskette

Oder: Warum 90% der Führungskräfte nicht führen

In der deutschen Wirtschaft und in den meisten deutschen Unternehmen wird kein wirklicher Unterschied gemacht zwischen den Begriffen ‚Führung‘ und ‚Management‘. Und so ist es auch nicht verwunderlich, dass die meisten Führungskräfte zwar Führungskraft genannt und für eine Führungsposition bezahlt werden, aber bei genauem Hinsehen eben gar keine Führungskräfte sind, sondern lediglich Manager.
Geschätzte 90 % der deutschen, so genannten Führungskräfte führen gar nicht – sie managen. Vielleicht fragen Sie sich jetzt, was denn genau der Unterschied sein soll – ist doch alles das gleiche. Eben nicht!
Es gibt einen gewaltigen Unterschied, der für die Wertschöpfung in Unternehmen eine wesentliche Rolle spielt. Diese Unterscheidung nicht zu treffen, führt dazu, dass in den meisten deutschen Unternehmen wertvolles Potenzial zur Performancesteigerung ungenutzt brach liegt.

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Was Cost Cutting mit MbO zu tun hat

Wenn Sie Google mit dem Suchwort „Entlassungen“ füttern, zeigt – neben vielen anderen Quellen – eine Übersicht auf „heise.de“ eine düstere Bilanz. Stellenabbau steht offensichtlich auf der Agenda vieler Unternehmen, hierzulande ebenso wie im globalen Maßstab. Hewlett-Packard will weltweit rund 34.000 Stellen streichen. Dass IT-Pechvogel Blackberry sich von etwa 40 Prozent seiner Mitarbeiter trennen will, ist seit längerem auch der Öffentlichkeit bekannt. Siemens plant den Abbau von rund 15.000 Arbeitsplätzen, 5.000 davon an den Siemens-Standorten in Deutschland. Auch um T-Systems – die Großkundensparte der Deutschen Telekom – gab es kurz vor dem Jahresende einige Gerüchte, die Gewerkschaften befürchten den Wegfall von bis zu 8.000 Arbeitsplätzen, zur Disposition stehen daneben offenbar auch einige Auslands-Töchter. Besonders öffentlichkeitswirksam war die Debatte um den EADS-Stellenabbau. Bis 2017 geht es dabei um insgesamt 5.800 Stellen, eine Aufstockung nach oben ist nicht ausgeschlossen.

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