Rüpel, Rotznasen und Besserwisser

Muss ich als Chef jetzt auch erziehen?

Für viele Führungskräfte unter Ihnen eine leider alltägliche Situation: Da trifft man sich mit den Projektbeteiligten zum Statusmeeting, erwartet freilich, dass sich diese ausgiebig mit den Aufgaben auseinandergesetzt haben. Sehnsüchtig erwartet man die Fortschritte, die der jeweilige Mitarbeiter vorstellen soll. Was jedoch ans Ohr dringt, ist vielmehr ein ellenlanger Vortrag, warum er oder sie eben noch gar nicht weitergekommen ist, verbunden mit allerlei Begründungen, die verdächtig nach Rechtfertigungen und Ausflüchten klingen. Da ist davon die Rede, dass die bisher besprochenen Maßnahmen laut Google und Wikipedia ohnehin nicht umsetzbar seien oder das doch lieber an externe Fachleute gegeben werden solle. Die machten eh ganz ‚coole’ Dinge. Womöglich wird Ihnen sogar noch ein persönlicher Bekannter als solcher Fachmann ‚ans Herz gelegt’.

Vorwiegend tritt dieser Effekt bei ach so hoch motivierten, jungen und wilden Mitarbeitern auf, wie sie beispielsweise. frisch von der Hochschule kommen. Gerade von diesen möchte man eigentlich erwarten, dass sie sich mit ihrem frisch angeeigneten Wissen sofort und voller Tatendrang auf die Arbeit stürzen. Insbesondere auch, nachdem sich diese Absolventen in den Einstellungsgesprächen und Assessment-Centern so überaus erfolgreich und motiviert dargestellt haben und sich als überdurchschnittlich fähige Mitarbeiter verkaufen konnten.

Spätestens nach einer wie oben beschriebenen Situation fasst sich jeder Vorgesetzte an den Kopf und fragt sich, was denn falsch gelaufen sei? Ist der Mitarbeiter der Gleiche, wie er ihn in den Einstellungsgesprächen kennen gelernt hat? Haben die Auswahlverfahren versagt? Hat der neue Mitarbeiter womöglich geblufft? Sind unsere Erwartungen zu hoch? War die Aufgabe etwa nicht klar? Hat man sich gar einen notorischen Querulanten ins Haus geholt?
Egal wie man es dreht und wendet, es wird der Führungskraft nicht viel anderes übrig bleiben, als sich den Mitarbeiter nach dem Meeting zu sich zu holen, sich mit ihm in Klausur zu begeben, um sich mit dem Problem auseinanderzusetzen.

Erziehung – die weitergereichte Verantwortung

Genau an dieser Stelle denken oder sagen sich viele Führungskräfte: „Wofür habe ich mir teure Leute geholt? Dafür habe ich keine Zeit, den ‚gerade zu biegen’, schon gar nicht jetzt. Das kann doch nicht meine Aufgabe sein! Was soll ich denn noch alles machen?“ und dergleichen mehr.

Das Muster, das sich hier fortsetzt, beginnt häufig schon sehr früh. Und die Sätze klingen sehr ähnlich: „Das müsste doch die Kindergärtnerin tun! Dafür sind doch die Lehrer zuständig. Das müsste er doch an der Uni oder beim Bundeswehr-Ausbilder beigebracht bekommen haben.“ Und nicht zuletzt: „Was hat der/die denn im Elternhaus für eine Erziehung genossen?“
Und darin liegt genau das Problem: die ständige Hoffnung, da wäre jemand, der sich dieser mühseligen Erziehungsarbeit annimmt. In vielen Fällen haben sich das alle gedacht, die für die Erziehung in Frage gekommen wären und ergo tat es am Ende niemand so richtig.

Deshalb sind die erste Arbeitsstelle und der erste Chef nicht selten jene erste Station, an der er oder sie zum ersten Mal richtig ‚aufläuft’. Manch Vorgesetzter sieht sich gezwungen, schnell die Lanze über dem-/derjenigen zu brechen oder ihn/sie einer sehr ehrlichen Reflektion zu unterziehen, was man sich denn erlauben kann oder eben nicht.
Vor diesem ernüchternden und für beide Seiten anstrengenden, wenngleich ehrlichen Feedback stehen häufig noch viele, vermeintlich konziliantere Ideen. Das kann sein, einfachere Aufgaben zu übertragen oder ihm/ihr einen Paten/Tutor zur Seite zu stellen. Eine andere Spielart ist, den Besuch irgendwelcher Seminare nahe zu legen. Und das reicht bis hin zu dem Gedanken, dass es ganz gut sei, wenn er erst noch andere Abteilungen durchliefe.

Schmiedet das Eisen, so lange es heiß ist!

Erfahrungsgemäß verstehen nur die Wenigsten diese Maßnahmen als Kritik an ihrer Leistung und/oder Einstellung. Das Entgegenkommen des Chefs (oder seine Scheu vor dem Konflikt) schlägt somit oft ins Gegenteil um. Zum Beispiel dann, wenn es ‚die Neuen’ in Befragungen oder gegenüber Dritten als mangelnde Struktur in der Einarbeitungsphase quittieren.

Eins ist jedoch gewiss: wird das ‚heiße Eisen’, also die Verantwortung für den jungen, problematischen Mitarbeiter, der offensichtlich die Erwartungen nicht erfüllt, hin und her geschoben, dann erkaltet es und ein erkaltetes Eisen lässt sich nur mit roher Gewalt ‚zurecht biegen’. In Folge des ‚Hin-und-her-Schiebens’ treten zwei Probleme immer häufiger auf:

  1. Die Führungskräfte verfestigen von Fall zu Fall ihr Vorurteil, mit den ‚jungen Leuten’ und dem, was da überhaupt so von der Uni kommt, könne man wirklich nichts anfangen.
  2. Bei diesen jungen Leuten selbst entsteht etwas zwischen Wut, Frust, Unverständnis, Praxisschock und der Entladung all dieser Emotionen in einschlägigen Arbeitgeberbewertungsportalen.

Die Anmerkung, dass all dies niemandem dient, kann man sich im Grunde sparen. Viel wichtiger ist, sich der Frage zuzuwenden, was das Problem hinter diesen Erscheinungen ist. Und was folglich zu tun ist, um Leute in moderne Unternehmen zu integrieren, denen offensichtlich nicht das Wissen abgeht, ihre Aufgaben zu bewältigen – wohl aber die Fähigkeit, dies im kollegialen Miteinander der Unternehmenspraxis umzusetzen.

Wo kann die Erziehung ansetzen?

Um sich diesem Problem zu nähern, hilft die Betrachtung eines Modells, mit dem die Dr. Thorsten Bosch AG in Führungsprojekten Klarheit und Systematik schafft.
In dem Modell werden Person und Persönlichkeit eines Mitarbeiters in drei Ebenen erfasst.

  • Die Ebene der Persönlichkeitseigenschaften

Sie sind, wenn überhaupt, nur schwer und auf lange Sicht hin veränderlich. Sie können damit nicht im Führungsprozess beeinflusst werden, sondern müssen im Recruiting richtig erkannt werden. Ein Beispiel zum Verständnis: Ein Mensch, der über keinerlei Kommunikationswillen verfügt, könnte nirgends verkehrter sein als in einem Verkaufsraum.

  • Die Ebene der Fähigkeiten und Fertigkeiten

Sie bilden jene Elemente einer Person ab, die als erlern- und trainierbare Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen in der Arbeit gefördert werden können. Beispielsweise. ist bei normaler kommunikativer Ausprägung einer Person durch das Training der Gesprächsführungstechniken – vergleichbar dem Training im Profisport – ein gezielter Aufbau von Gesprächskompetenz möglich.

  • Die Ebene der Einstellung und der Haltung

Sie hingegen ist ein Handlungsfeld, das sich mit der Führungsarbeit direkt beeinflussen lässt – bei jeder Person. Allerdings verhält es sich hier wie mit der Kindererziehung. Eine gewünschte Haltung oder Einstellung, wie – um im Beispiel zu bleiben – das grundsätzliche Ansprechen von Kunden im Verkaufsraum, ist ein durchaus anstrengender, langwieriger und teilweise konfliktbehafteter Vorgang. Häufig weichen die Policy des Unternehmens und die mitarbeiter-eigene Sicht der Dinge stark voneinander ab. Während früher bestimmte Rollenerwartungen in einem Job tendenziell eher akzeptiert oder angenommen wurden, herrschen heute mehr Individualismus und ein hoher Drang nach persönlicher Meinungsfreiheit und Selbstentfaltung vor. Die Interessenskollision ist somit fast unvermeidbar.

Anforderungsmerkmale Persönlichkeit Haltung Einstellung Verhalten Fähigkeit

Anforderungsmerkmale an Mitarbeiter

Wenn wir uns also nochmal unser Eingangsbeispiel anschauen, dann liegt die Verantwortung dafür, dass ‚der/die Neue’ in den nächsten Projektmeetings glänzt bzw. das von ihm/ihr Erwartete umsetzt, ausschließlich in der Verantwortung des direkten Vorgesetzten.

Ob Vorgesetzte das nun gerne hören oder nicht – sie werden, bevor sie den Mitarbeiter in einem Coaching weiterentwickeln können, viel Zeit aufbringen müssen, um das Selbstbild des Einsteigers und das Fremdbild übereinander zu bringen.

Wie es zum Aufgabenprofil jedes deutschen Industriemeisters gehört, so gilt auch für jede Führungskraft: sie trägt die Verantwortung für die fachliche Qualifizierung (Ausbildung) und persönliche Entwicklung (Erziehung) ihrer Mitarbeiter.

Sie, die Führungskraft, die sie die Mitarbeiter täglich erlebt, muss Entwicklungsrichtung und -geschwindigkeit beurteilen. Schon allein deshalb ist die Verantwortung auch nicht übertragbar – auch wenn HR- und Personalentwicklungsabteilungen hierfür gerne prostituiert werden.

Führungskraft zu sein heißt ‚Führen! Erziehen! Ausbilden!’

Man könnte fatalistisch resümieren: ‚Den letzten beißen die Hunde!’ Eltern, Kindergärtner, Lehrer, Universitäten uvm. vernachlässigen schändlich die Verantwortung, den Nachwuchs nicht nur mit Wissen zu versorgen, sondern ihnen auch Selbstreflexion, Werte und Haltung mit auf den Weg zu geben. Es wird zum Problem des direkten Vorgesetzten in deutschen Unternehmen, aus dem ‚angelieferten Material’ das zu schmieden, was für die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens notwendig ist. Denn kein Endkunde fragt bei schlecht abgelieferter Qualität, warum der Nachwuchs nicht besser war. Man fragt, wie es sein kann, dass die Führungskraft ihrer Verantwortung nicht nachkommt und so etwas ‚durchgehen’ lässt.

Nur um nicht missverstanden zu werden: Die Führungsarbeit beschränkt sich freilich nicht nur auf junge Mitarbeiter. Doch während Erziehungs- und Ausbildungsaufwand bei konsequenter und frühzeitiger Führungsarbeit – oder um in der Metapher zu bleiben: Schmieden des noch heißen Eisens – im Laufe der Zusammenarbeit abnehmen, bezieht Führung immer, alle und im gleichen Maße ein.

Führungskräften wird eine – zugegeben nicht immer ganz einfache – Aufgabe zu teil. Sie müssen sich dieser zum einen aus dem schieren Kalkül stellen, einen wertvollen Mitarbeiter zu bekommen. Es hat jedoch auch eine moralische Dimension, als es für den Einen oder Anderen die letzte Chance ist, ihn von asoziale Verhaltensweisen abzubringen.

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