Provokateure, Querulanten und Bremser

oder: Wie Sie kommunikative Rempeleien produktiv parieren

In Ihrem Team kennen Sie wahrscheinlich seit langem Ihre „Pappenheimer“. Von wem die Rede ist? Von der Meinungsguerilla, die es in jedem Unternehmen gibt. Ein klassisches Beispiel für die Arbeitsweise von Provokateuren, Bremsern und sonstigen Bedenkenträgern: Eine Kreativ-Firma hat ein innovatives Marketing-Konzept entwickelt, bei dem es darum geht, durch revolutionäre Methoden eine bisher anonyme Kundenmasse kennenzulernen. Der Vortragende hat seine Präsentation noch lange nicht beendet – der erste aus der eigenen Gruppe rutscht jedoch schon auf seinem Stuhl herum. Sein immanenter Widerstand steht ihm ins Gesicht geschrieben.


Provokateure und Bremser – mit hohem Schadenspotenzial

Ungebremst kann aus dieser Haltung ein informeller Machtkampf resultieren, der das Betriebsklima nachhaltig vergiftet. Der Provokateur spannt dazu nicht zuletzt den Flurfunk ein, formuliert gezielte Vorwürfe oder fühlt sich vielleicht auch ungerecht behandelt – was natürlich das gesamte Unternehmen wissen muss. Symptomorientierte Maßnahmen – rationale Argumente, Beschwichtigen oder „Mundtot-machen“ kommen dagegen nur selten an oder machen die Situation sogar schlimmer, weil sie neuen Stoff für kommunikative Rempeleien liefern. Provokateure wissen persönlich meistens recht genau, was sie mit ihrer „Strategie“ erreichen wollen – sehr oft ihren eigenen Besitzstand wahren. Die Bandbreite ihrer Motive ist ebenso groß wie ihr Schadenspotential im Unternehmen. In der Praxis kommen Sie ihnen in der Regel nur durch einen ganzheitlich-systemischen Ansatz bei, der bei den Ursachen der Konflikte ansetzt und über Konfliktdifferenzierung und geplante Konfrontationen schließlich zu einer positiven Lösung führt.

Die richtige Reaktion auf Provokateure ist vor allem für junge Führungskräfte nicht ganz einfach. Ein grundlegender Fehler ist es, in solchen Situationen „cool“ zu bleiben, auf den Konflikt nicht zu reagieren, ihn totzuschweigen oder auszusitzen. Auch eigentlich fair und produktiv gemeinte Gespräche bringen in der Regel nichts – vor allem dann nicht, wenn sich die Führungskraft für ein eher esoterisches Konzept à la „dann lass uns mal ergebnisoffen darüber reden“ entscheidet. Der Provokateur wird mit dieser Vorlage oft alles tun, um auf der Ebene von Scheinproblemen zu verbleiben. Derartige Diskussionen fordern Zeit und Nerven, dringen jedoch selten zu den Ursachen der Probleme oder einer akzeptablen Lösung vor.

Die Lösung: Entmystifizieren, Analysieren, kommunikativ die Führung übernehmen

Als Führungskraft agieren Sie in einer solchen Konstellation immer dann, wenn Sie es schaffen,

  • sowohl die Gruppe als auch das einzelne Gespräch aktiv zu steuern
  • argumentativ und persönlich überzeugend zu sein und Provokateuren damit den kommunikativen Raum für ihren Auftritt nehmen
  • klare Ziele zu definieren
  • destruktiven Diskussionen mit einer strategisch orientierten Dramaturgie zu begegnen, die sowohl inhaltlichen Aspekten als auch der Dynamik des Gesprächs sowie der jeweiligen Gruppe Rechnung trägt.

Ihr Handwerkszeug dafür ist sowohl analytischer als auch rhetorischer Natur. Die Grundregel in destruktiven Diskussionen lautet: Sie führen das Gespräch und geben sowohl die Themen als auch die Richtung der Debatte vor. Provokateure und andere Nervensägen leben oft vom Dogma einer „heilen Welt“, die Sie immer dann entmystifizieren können, wenn Sie die geheimen Regeln von Kommunikationsräumen durchschauen und Kooperationsbereitschaft, Provokationen und Konfrontationen klar unterscheiden. Handlungsfähig werden Sie, wenn Sie Ihre eigenen Ziele sowie die Motive und Interessen der Provokateure kennen und Ihre eigene Roadmap dagegenhalten. Mit fundiertem kommunikativem und gruppendynamischem Wissen bestimmen Sie darüber, wann Eskalation und Deeskalation als taktische Instrumente auf dem „Spielplan“ stehen. Im direkten Gespräch, aber auch im Hinblick auf Ihr Team, in einem Meeting oder in komplexeren Prozessen überzeugen Sie dann durch argumentative Dialektik, ohne den Raum für Emotionen auszuschalten – den Sie im Rahmen Ihrer Gesprächsführung allerdings selber kontrollieren.

Führungstipps:

  • Schnelle Intervention bei Provokationen.
  • Analyse der tieferen Ursachen des Problems.
  • Herstellen von Handlungsfähigkeit durch eine klare Definition der eigenen Ziele.
  • Entwicklung Ihrer eigenen, dramaturgisch unterlegten Roadmap.
  • Nicht zu viel Zeit mit dem Provokateur oder anderen destruktiven Menschen verbringen.
  • Kritisches Hinterfragen der eigenen Position: Kenne ich mein Gegenüber, seine Motive und Probleme wirklich? Habe ich einen persönlichen Zugang zu ihm? Habe ich irgendwann aufrichtig versucht, sein Problem zu lösen?
  • Falls der Situation keine eigenen Führungsfehler zugrunde liegen: direkter und schneller Übergang in den „nicht kooperativen Modus“.

Quelle:
http://www.bosch-akademie.com/nc/seminare/seminare-top-entscheider/seminardetailseite.html?tx_seminars_pi1%5BshowUid%5D=58

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