Leadership in harten Zeiten: Was Forbes dazu meint

Auch wenn die Krise vorerst ausgestanden scheint: Das wirtschaftliche Umfeld war in den letzten Jahren hart genug. Trotz derzeit guter Konjunktur dürfte auch die Zukunft zahlreiche Herausforderungen und Change-Prozesse mit sich bringen. Gute Führungskräfte müssen darauf vorbereitet sein.

Daraus ergibt sich für Führungskräfte unter anderem die Notwendigkeit permanenten Lernens. Ratgeber und Agenden für „exzellente Führung“ finden sich im Internet in nahezu unbegrenzter Zahl – die meisten davon haben allerdings keine handlungsrelevante Botschaft. Bei einem renommierten Wirtschaftsmagazin wie „Forbes“ sollte dies eigentlich anders sein. Schauen wir uns einmal an, was „Forbes“-Autor Glenn Llopis zu „Leadership in harten Zeiten“ meint.

Effizientes Leadership: Führungskräfte dürfen keine Schwächen zeigen

Zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört aus Llopis´ Sicht heute nicht nur, dafür zu sorgen, dass alle Teammitglieder ihre Potentiale voll entfalten können – die Mitarbeiter erwarten von ihren Vorgesetzten auch, dass diese ihnen das Gefühl von Sicherheit vermitteln. Erfolg im Management hänge folglich nicht nur von fachlicher und sozialer Expertise, sondern nicht zuletzt von individueller Selbstbeherrschung ab. Leadership im 21. Jahrhundert bedeute unter anderem, Schwierigkeiten aus der Perspektive der Möglichkeiten, die sich hieraus ergeben, zu betrachten und auf dieser Basis eine schnelle Lösung anzustreben. Eigene „Panik“ verstärke dagegen nur die Krise. Aus dieser These leitet Llopis sieben Verhaltensanforderungen für Führungskräfte ab:

  1. Emotionale Selbstkontrolle – sowohl verbal als auch in der Körpersprache. Manager, die dies nicht schaffen, geraten bei ihren Mitarbeitern in Verdacht, dass sie schwierige Situationen ebenso wie ihre eigenen Emotionen nicht unter Kontrolle haben. Die Möglichkeit von Empathie gegenüber den Mitarbeitern wird durch emotionale Selbstkontrolle nicht aufgehoben.
  2. Dinge nicht persönlich nehmen – auch wenn übergeordnete Entscheidungen der eigenen Auffassung zuwiderlaufen. Anderenfalls leiden die persönliche Entscheidungsfähigkeit und in der Folge das Standing in der Firma.
  3. Positives Denken praktizieren und andere – im Rahmen einer darauf ausgelegten Führungskultur letztendlich die gesamte Organisation – entsprechend inspirieren.
  4. Furchtlos bleiben, damit Sicherheit und Selbstbewusstsein demonstrieren.
  5. Entschieden reagieren, überzeugend bleiben, keine Zweifel zeigen.
  6. Verantwortung übernehmen und damit Probleme „neutralisieren“.
  7. Ebenso agieren wie in den Zeiten vor der Krise.

Der Autor vergleicht in diesem Zusammenhang „Leadership in harten Zeiten“ mit einer Anfrage bei Mitarbeitern des technischen Supports, deren Job es sei, den Anrufenden zu vermitteln, dass auch die schwierigsten Herausforderungen problemlos lösbar sind.

„Starke Chefs“, hierarchische Distanzen, fokussierte Selbstperformance

So weit, so gut. Sicher hat Llopis Recht, wenn er schreibt, dass zu den Aufgaben von Führungskräften auch das Vermitteln von Sicherheiten gehört. Trotzdem gehen seine Vorschläge dafür zumindest im Rahmen einer integrativen Unternehmens- und Führungskultur an der Realität vorbei. Er geht davon aus, dass zwischen Führungskräften und Geführten weitgehende hierarchische Distanz besteht. Erstere geben qua formaler Position die Richtung vor. Auch die Sicherheiten, die sie liefern sollen, sind formal und zielen eher auf eine möglichst exzellente Selbstperformance. Manipulation der Mitarbeiter wird in diesem Ansatz zwar nicht explizit gefordert, zwischen den Zeilen klingt sie trotzdem an. In jedem Fall geht es um autoritative Führung – die Geführten sollen einem „starken Chef“ gerade in Krisenzeiten und/oder Change-Prozessen möglichst ohne weitere Fragen folgen.

Integrative Leadership – Kompetenzaufbau, Motivation und Emotionen

Die Dr. Thorsten Bosch AG vertritt eine recht grundsätzliche Gegenposition: Change in Unternehmen lässt sich nicht vermeiden und wird in Zukunft eher noch intensiver werden. Allerdings ist er kein dekretierter Akt, der per se erfolgreich ist, sondern ein Prozess, der das Zusammenwirken aller Beteiligten erfordert. ‚Integrative Leadership‘ beginnt an diesem Punkt – Change in diesem Sinne dient nicht nur der Optimierung von Produktionsabläufen, sondern führt auch zu Veränderungen in der Kultur des Unternehmens. Natürlich gibt das Management die Richtung für Change-Prozesse vor, zu ihrer nachhaltigen Implementierung reicht formale Führungsautorität jedoch nicht aus. Gute Führung bedeutet, den Wandel zu begleiten, bei den Mitarbeitern entsprechende Kompetenzen aufzubauen, sie zu motivieren, daran aktiv teilzunehmen und sie auch emotional zu involvieren. Damit fördert sie die produktive Interaktion innerhalb von Arbeitsgruppen sowie zwischen Management und Mitarbeitern. Idealerweise resultiert daraus nicht „nur“ Change, sondern echte Innovation, die auf allen Potentialen eines Unternehmens aufbaut.

Praxistipps:

  • Change-Prozesse und „harte Zeiten“ erfordern ‚integrative Leadership‘.
  • Führungskräfte sind dabei in der Pflicht, den Wandel auch in seinen emotionalen Komponenten zu begleiten.
  • Im Fokus stehen dabei nicht formale Autorität, sondern Interaktion sowie das Erschließen der Potentiale aller Mitarbeiter.

Quellen:
http://wirkt.de/change-fuer-alle/
http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2014/01/20/7-ways-leaders-maintain-their-composure-in-difficult-times/

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