Konflikte – Normalität im Führungsalltag

 … warum gerade die Konfliktscheu vieler Führungskräfte erst zu Konflikten führt

Die meisten Menschen fürchten sie und würden alles dafür geben, sie zu vermeiden: Konflikte. Auch viele Führungskräfte haben Angst vor Konflikten und blenden Konfliktherde oft unbewusst aus – wohl in der Hoffnung, das Thema erledige sich – irgendwann – von selbst.

Konflikte werden als anstrengend empfunden und zwischenmenschliche Beziehungen geraten potentiell in Gefahr. Die Angst vor dem Konflikt rührt daher, dass im Vorfeld meist nicht klar ist, wie der Konflikt letztlich ausgeht. Im schlimmsten Falle ist die Beziehung zwischen den Konfliktparteien am Ende komplett zerrüttet. Deshalb versuchen viele Führungskräfte – unbewusst – Konflikten auszuweichen. Diese Konfliktscheu führt in Unternehmen oft zu ungeahnten Reibungs- und Performanceverlusten und folglich zu versteckten Opportunitätskosten.

Konflikte – Normalität oder Ausnahmezustand?

Von einem Konflikt (von lat. confligere, „zusammentreffen, kämpfen“; PPP: conflictum) spricht man, wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen, gesellschaftlichen Gruppen, Organisationen oder Staaten miteinander unvereinbar sind oder unvereinbar erscheinen. Selbst diese oberflächliche Definition macht schon deutlich, dass Konflikte keinen Ausnahmezustand darstellen, sondern normaler Bestandteil zwischenmenschlicher Beziehungen und sozialer Interaktionen sind. Überall, wo Einzelpersonen oder Gruppen interagieren, kommt es unweigerlich zu Konflikten. Es kann nie davon ausgegangen werden, dass Interessen, Ziele und Vorstellungen aller Beteiligten immer gänzlich übereinstimmen. Wer harmoniesüchtig ist und auf eine Welt ohne Konflikte baut bzw. nach der Devise verfährt, Konflikten stets ‚aus dem Weg zu gehen’, der versucht nichts anderes, als einen normalen Teil der menschlichen und soziologischen Realität auszublenden. Das beliebteste Mittel dieser Realitätsverweigerung ist die Vogel-Strauß-Taktik: ‚Kopf in den Sand’ und hoffen, dass der Kelch an einem vorbeigeht.

Dabei sind Konflikte, wenn sie rechtzeitig und strategisch angegangen werden, sehr nützlich. Die im Konflikt enthaltene Spannung zwischen den differierenden Interessen kann als eine Energie verstanden werden, die sich konstruktiv umsetzen lässt, z.B. um Beziehungen zu verbessern, Missverständnisse aus dem Weg zu räumen, Entscheidungen zu treffen oder Veränderungen in Gang zu bringen.
Oftmals generieren ‚ausgerechnet’ Konflikte den Impuls für wichtige und notwendige Veränderungen. Das Prinzip des ‚Ausgleichs‘ von unterschiedlichen Potentialen ist auch aus Naturgesetzen bekannt. Ein Beispiel ist die Osmose, ein anderes stellt die elektrische Spannung dar. Letztere tritt zwischen unterschiedlich geladenen Teilchen bzw. Polen auf und ist Voraussetzung für den Stromfluss, den wir uns als Energieträger nutzbar machen können. Treffen im Stromkreis allerdings zwei Pole direkt aufeinander oder ist die Spannung so hoch, dass ein Lichtbogen entsteht, so kommt es zum Kurzschluss – mit den bekannten Folgen wie Explosionen, Blitzschlag, Feuer und kaputten Geräten.

Die Natur strebt also nach Ausgleich der Potentiale und nach Harmonie, gleichwohl entstehen immer wieder neue Spannungen. Die Spannung zwischen unterschiedlichen Polen und der dadurch entstehende Prozess des Ausgleichs bringen Dynamik und Vortrieb in Systeme, auch menschliche. Konflikte sind insoweit unabdingbar!

Konfliktfähigkeit bedeutet also die Fähigkeit, diese Spannung frühzeitig wahrzunehmen und die darin enthaltene Energie zu nutzen, richtig zu kanalisieren, um Klarheit zu schaffen und notwendige Maßnahmen in Gang zu bringen. In Unternehmen fällt die Verantwortung für diesen Vorgang eindeutig den Führungskräften zu. Daher ist Konfliktfähigkeit eine der wichtigsten Anforderungen an eine Führungskraft.

Unterschiedliche Konflikttypen in der Führung

Zielrichtung_FKWenn wir den Konflikt als die Abweichung von Zielen und Interessen definieren, kann die Stärke des Konflikts sinnbildlich im Winkel zwischen zwei Vektoren abgebildet werden. Dies ergibt folgendes Bild:

Der schwarze Pfeil stellt die Zielrichtung der Führungskraft dar, der grüne bzw. rote Pfeil jeweils die Zielrichtung des Mitarbeiters. Diese kann gering von der Zielrichtung der Führungskraft abweichen (5 bis 10 Grad) und bis hin zu einer völlig entgegengesetzten Zielrichtung (180 Grad) reichen. Simple Vektorenrechnung macht deutlich: wird die 90 Grad-Grenze überschritten, d.h. liegt die Zielrichtung des Mitarbeiters im roten Bereich und weicht zu stark von der Zielrichtung der Führungskraft ab, kann diese den Mitarbeiter nicht mehr mit kooperativen Mitteln in die gewünschte Zielrichtung bewegen. Natürlich lässt sich menschliches Verhalten niemals ‚gradgenau‘ definieren, die Vektorenrechnung soll hier nur sinnbildlich für Klarheit sorgen.

Aus dieser Erkenntnis ergeben sich aber für die Führung zwei grundsätzlich unterschiedliche Felder: zum einen das grün unterlegte Feld von kooperativen Führungssituationen – d.h. die Zielrichtungen weichen nicht zu sehr voneinander ab. Zum anderen gibt es das Feld der konfrontativen Führungssituationen, mit stark abweichender Zielrichtung. Diese Unterscheidung wird von Führungskräften jedoch häufig nicht getroffen, geschweige denn wahrgenommen und führt dazu, dass Führung in vielen Fällen nicht funktioniert, weil die Führungskraft in Folge dessen nicht der Situation entsprechende Mittel einsetzt.

Noch etwas deutlicher wird das anhand folgender zwei, extrem unterschiedlicher Konflikttypen, die wir unter Führungskräften sehr häufig beobachten, die aber beide sehr konfliktscheu vorgehen:

 1. Der harmoniesüchtige Konflikttyp

Die harmoniesüchtige Führungskraft versucht alle Führungssituationen kooperativ zu lösen. Sie nimmt mitunter gar nicht wahr, wenn das Verhalten eines Mitarbeiters bereits weit in den unkooperativen Bereich fällt. Sie reagiert nicht darauf und lässt den Mitarbeiter gewähren, aus Angst, ihn mit seinem Fehlverhalten zu konfrontieren. Erst wenn sie gezwungen wird zu handeln, z.B. durch ihren eigenen Vorgesetzten oder das Team, sucht sie das Gespräch mit dem Mitarbeiter. Im Gespräch selbst bleibt sie stets kooperativ, selbst wenn die Haltung des Mitarbeiters von Provokationen, Uneinsichtigkeit und unkooperativen Verhalten geprägt ist. Erst ganz zum Schluss, wenn die Situation bereits eskaliert ist und das kooperative Vorgehen keine Wirkung gezeigt hat, wechselt die harmoniesüchtige Führungskraft ohne Übergang in eine übertrieben unkooperative Haltung und holt sinnbildlich ‚den Hammer‘ heraus. Allerdings ist es dann meist schon viel zu spät, um den Konflikt noch konstruktiv zu lösen.

Dieses Konfliktverhalten führt meist dazu, dass die Führungskraft den Respekt ihrer Mitarbeiter verliert – und nicht nur den Respekt des betroffenen Mitarbeiters, sondern des gesamten Teams! Die anderen Mitarbeiter sehen es als die Verantwortung der Führungskraft, diesem Mitarbeiter Einhalt zu gebieten. Die Opportunitätskosten dieses Konfliktverhaltens gehen jedoch noch über den reinen Respektsverlust hinaus. Nicht selten entwickeln sich die betroffenen Mitarbeiter, da ihnen nicht rechtzeitig Grenzen aufgezeigt wurden, zu widerständigen Querulanten, an die sich keiner mehr herantraut und die die Performance der gesamten Abteilung schmälern.

 2. Der dominante Konflikttyp

Das genau gegenteilige Konfliktverhalten zeigt der dominante Konflikttyp. Die dominante Führungskraft wittert schon bei der geringsten Gradabweichung zwischen ihrer Zielrichtung und der des Mitarbeiters eine Provokation und reagiert dementsprechend übertrieben unkooperativ. Der Mitarbeiter äußert vielleicht nur einen kleinen Zweifel oder versteht den Sinn einer Aufgabe noch nicht und wird von der dominanten Führungskraft sofort ‚niedergebügelt‘.

Dieses Konfliktverhalten ist ebenso konfliktscheu, weil es nicht die geringste Spannung zulässt. Dieses Verhalten führt dazu, dass die Führungskraft das Vertrauen ihrer Mitarbeiter verliert – auch hier nicht nur die des betroffenen Mitarbeiters, sondern des gesamten Teams. Es führt weiterhin dazu, dass Mitarbeiter aufhören, selbständig zu denken, zu handeln und sie sich bezüglich jeder Entscheidung absichern. Im ‚worst case’ tun Mitarbeiter gar nichts mehr, aus Angst irgendetwas falsch zu entscheiden. Es führt zu einem hohen Frustrationspegel und damit zu Performancerückgang. Auch ist der Konflikt selten beseitigt – vielmehr kann es passieren, dass er unterschwellig weiter ‚vor sich hin köchelt’ und vom ‚grünen in den ‚roten Sektor wandert’.

Wehret den Anfängen – Klarheit und kontinuierliche Kommunikation

Konflikte entwickeln sich und eskalieren im Laufe der Zeit, wenn die Führungskraft nicht rechtzeitig reagiert und das Gespräch sucht.

„Wer seine Erwartungen nicht kommuniziert und lange genug wartet, hat mehr Konflikte als ihm/ihr lieb sind.“

So paradox es klingen mag: gerade Konfliktscheu schürt Konflikte. Sie ist kontraproduktiv! Unkooperatives Verhalten von Mitarbeitern entsteht in der Regel nicht von heute auf morgen, sondern hat meist eine Vorgeschichte. Und oftmals hat die Führungskraft daran einen nicht unerheblichen Anteil! Vielleicht hat sie keine Beziehung zu dem Mitarbeiter aufgebaut. Vielleicht hat sie ihre Erwartungen nicht klar genug ausgesprochen. Vielleicht hat sie dem Mitarbeiter kein regelmäßiges Feedback in Bezug auf sein Verhalten gegeben. Aus Angst vor dem Konflikt, wird in der Regel viel zu spät mit dem entsprechenden Mitarbeiter gesprochen. Die Führungskraft beobachtet und wartet und spricht erst mit dem Mitarbeiter, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist und der Mitarbeiter den Bereich des tolerierbaren Verhaltens bereits verlassen hat. Je länger die Führungskraft wartet, nicht tolerierbares Verhalten anzusprechen, desto mehr Energie braucht es, um den Mitarbeiter wieder zurück ins Spielfeld zu holen. Konflikte entwickeln sich aber in der Regel exponentiell, d.h. zunächst langsam und unscheinbar und dann immer schneller, bis zu einem ‚Point of no return‘.

Hat die Führungskraft bis zu diesem Punkt abgewartet, gibt es meist keine Möglichkeit mehr, den Konflikt zu lösen und die einzige bleibende Lösung ist die Trennung. Konfliktfähigkeit heißt also, Konfliktherde rechtzeitig erkennen und sofort handeln, solange der Konflikt noch im ‚grünen Bereich‘ liegt.

Tipps zum Konfliktmanagement:

  • Verändern Sie Ihre Haltung zum Thema ‚Konflikte‘ – Konflikte sind normaler Bestandteil des Lebens und dienen als Katalysator für notwendige Veränderungen.
  • Schulen Sie Ihre Konfliktantennen, um Konfliktpotenziale bei Ihren Mitarbeitern rechtzeitig wahrzunehmen.
  • Sprechen Sie frühzeitig und klar Ihre Erwartungen aus.
  • Geben Sie Ihren Mitarbeitern regelmäßig Feedback in Bezug auf ihr Verhalten.
  • Setzen Sie frühzeitig klare Grenzen, wenn der Mitarbeiter ein nicht tolerierbares Verhalten zeigt.
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