Ist ein Paradigmenwechsel in den Human Ressources überfällig?

Human Ressources ist der neudeutsche Begriff für die Mitarbeiter eines Unternehmens ebenso wie für die Personalabteilung. Ihrer Definition nach müssten beide Rollen eigentlich klar sein. Produktive, kreative und loyale Mitarbeiter sind die möglicherweise wichtigste Ressource einer Firma. Mit ihrer Leistung und ihrer Innovationskraft bestimmen sie über deren Zukunftsfähigkeit. Die Personalabteilungen besitzen – eigentlich – nur eine Support-Funktion gegenüber der Unternehmensleitung und allen anderen Führungskräften.

Die Praxis in den Unternehmen sieht allerdings häufig anders aus. Beim Umgang mit den Human Ressources wird nur allzu oft vergessen, dass es sich dabei tatsächlich um Menschen handelt, die gefordert, gefördert, motiviert und aktiv gebunden werden wollen. Für das Controlling und viele Personaler sind sie lediglich ein Effizienzfaktor. Bei Umstrukturierungen setzen die Firmen zuallererst hier den Rotstift an. Die Change-Potentiale der Mitarbeiter werden gar nicht erst gesehen. Im Gegenzug leiden viele Personalabteilungen unter einem Identitätskonflikt: Angesichts des „Kampfs um die Talente“ gewinnt das sogenannte Employer Branding immer mehr an Stellenwert, um den dringend benötigten Fach- und Führungskräftenachwuchs anzuziehen. Die Unternehmen positionieren sich in diesem Kontext selbst als Marke – was dazu führt, dass sich die Personaler zunehmend als Marketing-Experten im Human-Ressources-Bereich verstehen.

Human Ressources – grandios gescheitert?

In seinem Blog wirft der Personalexperte Marcus K. Reif die Frage auf, ob die Human Ressources grandios gescheitert sind. Für die Unternehmen und ihre Personalabteilungen fordert er einen kulturellen Wandel, der aus seiner Sicht die nächste Dekade in den Unternehmen prägen wird. Reifs Kritik bezieht sich auf die defensive, rein administrative Rolle des Personalbereichs. Im Gegenzug hätten die Personaler wesentliche Entwicklungen in den Unternehmen und auf dem Arbeitsmarkt bisher schlicht verschlafen. Der Autor plädiert in diesem Kontext dafür, dass die Human Ressources selbst als strategie- und kulturgestaltend in Erscheinung treten und in dieser Rolle Akzeptanz gewinnen müssen. In welche Richtung diese Reise gehen soll, sagt er zwar nicht – ist jedoch davon überzeugt, dass ohne Human Ressources kein Business-Modell und keine Geschäftsstrategie gelingen kann.

Die Zeit ist reif für vernetzte Personaler

Networking und Blogging sind up-to-date. Jeder Experte, der etwas auf sich hält und erfolgreich sein will, verfügt über ein elaboriertes Business-Netzwerk und sorgt durch eigene Publikationen dafür, dass sein Name auch im Internet bekannt ist. Dass die Personaler hier keine Ausnahme sind – und auch nicht sein sollten – liegt auf der Hand. Im Kern geht es dabei nicht um persönliche Publicity, sondern um Synergien, die unternehmensübergreifend wirksam werden. Die Abschottung der Personalabteilungen – von ihren Kollegen in anderen Firmen, aber auch gegenüber dem Rest des eigenen Unternehmens – kann sich schnell als Sackgasse erweisen. Der Slogan „Wissen ist Macht“ kann seine Wirksamkeit nur dann beweisen, wenn Wissen mit Transparenz und Offenheit zusammengeht. Auch hier gewinnen Außenstehende allerdings schnell den Eindruck, dass es bei solchen Forderungen und Wünschen vor allem um eine Nabelschau der Personalexperten geht. Warum sollen sie nicht praktizieren, was im Marketing von Natur aus gang und gäbe ist? Fatal ist leider ebenfalls: Das Ziel der Übung besteht zumindest auf den ersten Blick darin, die eigene „Community“ neu zu definieren.

Selektiv einstellen und schnell entlassen?

Einen wesentlichen Aspekt der Human-Ressources-Praxis bringt der US-amerikanische Berater Greg McKeown auf den Punkt. Sein Rat für Personalabteilungen und Führungskräfte lautet, Mitarbeiter nur extrem selektiv einzustellen und schnell wieder zu feuern, falls sie Leistungserwartungen nicht erfüllen. Seiner Meinung nach ist dies besser, als in einem personell aufgeblähten Unternehmen später Massenentlassungen vorzunehmen. Sein Effizienzkonzept ist durch die Erfahrungen des Silicon Valley geprägt, das in guten Zeiten zu exzessiven Einstellungen und hohen Boni neigt. Als Begründung für sein Konzept führt McKeow nicht nur Produktivitäts- und finanzielle Gründe an, vielmehr verdient es auch ein „schlechter“ Mitarbeiter nicht, in seiner Position und unter negativem Feedback über Monate und Jahre still zu leiden. Der Übereinstimmung von Firmenlenkern mit seinen Thesen kann er sich nach eigenen Angaben recht sicher sein.

Einstellungsdisziplin und Employer Branding ohne positive Führungskultur unwirksam

So weit so gut. Von Führungskultur und echter Führung ist allerdings in keinem der drei Beispiele die Rede, auch wenn sich einer der Autoren auf diesen Anspruch explizit bezieht. Aus unserer Sicht haben die Personalabteilungen auch heute ihre Supportfunktionen nicht verloren – und zwar nicht nur gegenüber Management und Führungskräften sondern auch gegenüber den Mitarbeitern. Es geht um eine zielgerichtete Personalentwicklung, die auch Change-Prozessen standhält. Es geht darum, dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter in optimaler Weise Raum erhalten, um ihre individuellen Potenziale zu entwickeln. HR-Abteilungen müssen der Dienstleister der Führungskräfte sein, weil letztere erkennen (können) müssen, wer wie gefördert werden kann. Vernetzung der Human Ressources bewährt sich immer dann, wenn diese Basis klar ist. Solche Ziele lassen sich jedoch nicht erreichen, indem Fachabteilungen und Personaler extreme Einstellungskriterien formulieren oder auf Probleme sofort die Entlassung folgt. Vor allem bei schnell wachsenden Unternehmen kann sicher auch Einstellungsdisziplin wichtig sein – produktiv wird sie erst dann, wenn sie von klaren Rollen und Anforderungen sowie einer positiven Führungskultur begleitet wird.

Fazit:

  • Ein Umdenken in den Human Ressources ist überfällig, jedoch nicht in Bezug auf formale Änderungen oder größere Einstellungsdisziplin.
  • Effektive Personalarbeit bedeutet, jeden einzelnen Mitarbeiter so zu entwickeln, dass er seine Potenziale voll entfalten und auch in Change-Prozessen produktiv sein kann.
  • Voraussetzung dafür ist eine positive Führungskultur im Unternehmen.

Quellen:
http://personalmarketing2null.de/2014/04/27/die-zeit-ist-reif-fuer-mehr-austausch-unter-personalern/
http://www.reif.org/blog/das-ende-von-hr-hr-ist-grandios-gescheitert/
http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/personal-selektiv-einstellen-aber-schnell-feuern-a-957275-2.html

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