Gute Führung versus Werte-Management

Warum Systemglauben eine positive Unternehmenskultur nicht ersetzt

Zwei Fragen: Was halten Sie von strikten Regeln? Und in welchem Maße glauben Sie an die Wirkung von verbindlichen Systemen? Auf den ersten Blick können ein Unternehmen oder auch externe Geschäftsbeziehungen ohne diese beiden Komponenten selbstverständlich nicht zuverlässig funktionieren. Regeln stellen sicher, dass alle Beteiligten wissen, was zu tun ist und wo ihre Grenzen liegen. Systeme sorgen idealerweise dafür, dass Prozesse nahtlos ineinandergreifen.

Problematisch wird es aus unserer Perspektive immer dann, wenn Regeln und Systeme überformalisiert und damit tendenziell zum Selbstzweck werden. Auch im professionellen Kontext geht es nicht nur um Arbeitsabläufe, Produktivität und Zielerreichung, sondern – diesen Punkten vorgelagert – um die produktive Interaktion von Menschen. Gute Führung ist dafür unverzichtbar. In der Praxis überlagert oder ersetzt das „Vertrauen“ in die Wirkung von Systemen jedoch nicht selten echte Führung. Drei Beispiele verdeutlichen, wo wir die Grenzen sehen.

Vertrauensrelevante „Inkonsistenzen“ im Finanzbereich

Der Unternehmensberater Dr. Christan Schiel plädiert am Beispiel des Bankensektors für ein „moralisches Risikomanagement„, das im Finanzbereich das Vertrauen der Kunden in die Leistungen der Banken und Sparkassen stärken soll. Vertrauensrelevante „Inkonsistenzen“ ergeben sich immer dann, wenn die Institute gegenüber ihren Kunden oder auch den staatlichen Regulationsbehörden im Hinblick auf ihre Finanzprodukte einen Wissensvorsprung haben. Die Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter im Umgang damit unterstützen – als Instrumentarium dafür empfiehlt Schiel verbindliche Vorgaben für vorbildliches Verhalten, Verhaltensrichtlinien sowie Beratungs- oder Whistleblower-Hotlines. Das Management von relevanten Inkonsistenzen betreffe drei verschiedene Ebenen:

  • Die Handlungsebene einzelner Angestellter, deren individuelle Motivation und persönliche Integrität.
  • Die Regelebene respektive die Rahmenbedingungen, in denen die Mitarbeiter tätig werden. Als Lösungsansatz schlägt er nachhaltige Vergütungssysteme, Whistleblowing-Systeme, aber auch branchenweite Regelungen vor.
  • Die „Spielebene“ respektive die gesellschaftliche Aufgabe von Finanzdienstleistern, ihre Wertschöpfungsprozesse sowie ihren Umgang mit Konflikten.

Alle drei Ebenen definiert Schiel zutreffend als kulturelle Komponenten. Die Konsequenz daraus grenzt allerdings streckenweise an Zynismus: Aktivitäten auf der „Spielebene“ laufen zwangsläufig auch darauf hinaus, dass Finanzdienstleister ihren Wissensvorsprung nutzen, um ihr Geschäftsziel zu erreichen. Die Verantwortung für Imageschäden oder andere negative Folgen wird jedoch einzig und allein dem individuellen Mitarbeiter zugeschrieben. Eine positive Unternehmenskultur sowie Vertrauen – seitens der Kunden ebenso wie der Mitarbeiter – können daraus nicht entstehen.

Aldi Süd: Machen Ombudsleute Sinn?

Die Handelskette Aldi ist seit jeher für wenig Transparenz und einen rigiden Führungsstil bekannt. Im vergangenen Herbst geriet Aldi Süd durch einen Misshandlungsskandal mit negativen Schlagzeilen in die Presse. In einem Zentrallager des Discounters waren Auszubildende von einigen Lagerarbeitern massiv misshandelt worden. Aldi reagierte seinerzeit mit der fristlosen Entlassung der beteiligten Mitarbeiter und ihrer Vorgesetzten – zum Teil inklusive Abfindungszahlungen als „Schweigegeld“. Da es bei Aldi grundsätzlich keinen Betriebsrat gibt, hat das Unternehmen außerdem eine neue Institution geschaffen: ein Ombudsmann soll künftig als Interessenvertreter der Mitarbeiter agieren. Beides – sowohl der Vorfall selbst als auch die Bestellung eines Ombudsmanns – verweist darauf, dass Aldi sehr wahrscheinlich Führung nur als ein Instrument zum Erreichen von möglichst hoch gesteckten Umsatzzielen sowie zum Schutz von internen Sachverhalten vor dem Blick der Öffentlichkeit begreift. Positive, integrative Führung ist konzeptuell damit sicher nicht verbunden.

Gute Führung schafft Bindungen

In seinem Leitartikel auf „wirkt.de“ hat sich Dr. Thorsten Bosch etwas näher mit den positiven und negativen Seiten von finanziellen Anreizen beschäftigt. Ein angemessenes, faires und leistungsbezogenes Gehalt vorausgesetzt, haben finanzielle Belohnungssysteme und Prämien durchaus ihre Pros und Contras. Auf der einen Seite ist Geld effizient, eindeutig und gerecht: Die jeweilige Gehaltshöhe ist an bestimmte Leistungserwartungen gekoppelt und bewertet damit auch die individuelle Leistungsfähigkeit. Das gleiche Prinzip gilt auch für Boni. Jedoch generiert Geld keine neuen Fähigkeiten und Prozesse. Es hat weder eine ethische noch eine emotionale Dimension. Finanzielle Gratifikationssysteme sprechen die Mitarbeiter ausschließlich auf der rationalen Ebene an. Die extrinsische Motivation durch Geld stößt dabei jedoch häufig schnell an ihre Grenzen – mit dem Effekt, dass ein leistungsstarker Mitarbeiter auf lange Sicht immer noch mehr Geld erwartet und mit seiner Tätigkeit/seinem Unternehmen möglicherweise nicht zufrieden ist. Seine Bedürfnisse nach Bindung, Kommunikation, Wertschätzung oder Kommunikation – letztendlich den Rahmenbedingungen für intrinsische Motivation – bleiben auf Dauer unbefriedigt.

An diesem Punkt setzt gute Führung an: Sie integriert Mitarbeiter nicht nur auf einer prozessbezogenen, sondern auch auf einer emotionalen Ebene. Sie sorgt für eine Unternehmenskultur, in der diese ihre Potentiale voll entfalten können. Sie schafft die Rahmenbedingungen dafür, dass eine echte Bindung zur jeweiligen Tätigkeit, zum Team, zum Unternehmen und damit auch dessen Zielen entstehen kann. Im Zusammenspiel dieser Komponenten stiftet gute Führung im Hinblick auf Kollaborationsprozesse, Arbeitsergebnisse und Teambeziehungen Sinn.

Fazit:

  • Werte-Management im Sinn von Regeln, Gratifikationen und Kontrollsystemen kann gute Führung allenfalls ergänzen. Ohne kulturellen Kontext bleibt es wirkungslos.
  • Entscheidend für die praktische Implementierung von Werten ist die Führungskultur von Unternehmen.
  • Führung in diesem Sinne bedeutet Integration und Coaching – inklusive einer starken emotionalen Komponente.

Quellen:
http://wirkt.de/geld-oder-fuehrung/
http://wirkt.de/fuehrung-der-krise/
http://www.springerprofessional.de/legitime-vertrauenserwartungen-erfuellen/4997536.html#

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