Gruppendynamisches Basiswissen – auf die richtige Rolle kommt es an

In unserem Alltag definieren wir uns und andere maßgeblich über Rollen und erfüllen tagtäglich mehrere davon. Soziale Rollen beschreiben die Rechte und Pflichten ihres Trägers im jeweiligen System und sind mit konkreten Erwartungen an das Verhalten der Person verbunden. Eine Arbeitsgruppe ist in diesem Sinn ein sozialer Mikrokosmos, in dem die handelnden Personen durch gruppendynamische Prozesse ihre individuelle Rolle finden.

Stellen Sie sich einen Moment lang ein problematisches Rollen-Szenario in Ihrer Arbeitsgruppe vor: Sie haben einen Ihrer Mitarbeiter gebeten, Ihr Team dauerhaft in einem internen Gremium zu vertreten, in dem es um strategische Fragen, jedoch auch um eine scharfe Profilierung der Teilnehmer und ihrer Projektgruppen geht – dabei haben Sie auch eine größere ‚Sichtbarkeit‘ dieses Mitarbeiters im Hinblick auf eine mögliche Beförderung im Sinn. Dieser verfügt über hervorragende Fachkenntnisse, ist dabei eher introvertiert und sieht sich vor allem als einen hochspezialisierten Einzelkämpfer. Mit seiner neuen Aufgabe – und Rolle – fühlt er sich überfordert und gibt dies indirekt auch zu erkennen. Gleichzeitig fühlt sich das fachlich ebenso brillante Kommunikationstalent in Ihrer Gruppe übergangen und nutzt bereits den Flurfunk, um sich zu ‚beschweren‘. Als Führungskraft müssen Sie darauf reagieren und die Auseinandersetzung wieder in produktive Bahnen lenken. Für eine positive Lösung ist das Wissen um die verschiedenen Rollentypen sowie die Gruppendynamik von Teams unverzichtbar.

Teamrollen nach Meredith Belbin

Der US-amerikanische Organisationsberater und Psychologe Bruce Tuckman geht in seinem Fünf-Phasen-Modell der Gruppenbildung (Kontakt – Konflikt – Kontrakt – Kooperation – Auflösung der Gruppe) davon aus, dass die Teammitglieder zu Beginn der dritten Phase, die auf Kontakt und Übereinkunft zielt, in ihrer Rolle angekommen sind. Idealerweise bilden die Teamrolle, die fachliche Qualifikation sowie die Persönlichkeitseigenschaften des Mitarbeiters eine Einheit. Aufgabe der Führungskraft ist es, den Prozess der Rollenfindung in einem Team aktiv zu steuern, um dessen Potentiale optimal zu nutzen.

In den 1970er und 1980er Jahren hat der britische Management-Theoretiker Meredith Belbin die Auswirkung verschiedener Persönlichkeitstypen auf die Strukturen sowie die Effizienz von Teams erforscht. Auf dieser Basis beschreibt er neun verschiedene Rollen, die Arbeitsgruppen unabhängig von ihrer konkreten Aufgabe vertreten sind. Außerdem ordnet Belbin diese Rollen drei unterschiedlichen Klassen zu. Demnach gibt es in einem Team handlungs-, kommunikations- und wissensorientierte Rollen.

Handlungsorientiert sind in einem Team

  • Der Shaper – Macher – der als dynamische Führungspersönlichkeit Visionen formuliert, Hindernisse aus dem Weg räumt und der Gruppe „Drive“ verleiht.
  • Der Company Worker/Implementer – Umsetzer – der konkrete Systeme und Prozesse definiert, dafür sorgt, dass sie in der Praxis funktionieren und radikale Ideen in funktionierende Lösungen übersetzt.
  • Der Completer/Finisher – Perfektionist – der den Blick für Details besitzt und damit sowohl die Qualität des Produktes/Resultats als auch die Einhaltung von Time Lines garantiert.

Kommunikationsorientiert sind

  • Der Chairman/Co-Ordinator, der für die Gruppe und ihre einzelnen Mitglieder konkrete Ziele definiert, die Aufgaben des Teams zu seiner konkreten Rollenstruktur in Bezug setzt und dafür sorgt, dass alle Teammitglieder in die Diskussionen und Entscheidungen der Gruppe einbezogen werden.
  • Der Resource Investigator – Wegbereiter – der als Netzwerker für die Gruppe auftritt und dafür selber gut vernetzt ist. Er sammelt Informationen, knüpft Kontakte und erschließt Ressourcen für das Team.
  • Der Teamworker, der sich um die interpersonalen Beziehungen respektive das soziale Funktionieren einer Arbeitsgruppe kümmert. Er spürt ‚atmosphärische Störungen‘ zuerst, interveniert aktiv dagegen und gibt anderen Unterstützung.

Wissensorientiert sind

  • Der Plant – Erfinder – der Lösungen für komplizierte Fragen findet und oft ein brillanter, unorthodoxer Einzelkämpfer ist. Innerhalb des Teams agiert er als Ideengeber und bringt Innovationen auf den Weg.
  • Der Monitor – Beobachter – der den Teamerfolg durch seine analytische Kompetenz vorantreibt. Er denkt strategisch, behält die Komplexität für das Gesamtprojekt und greift bei Fehlentwicklungen korrigierend ein.
  • Der Specialist, der das Team durch singuläre Expertisen und oder Fähigkeiten bereichert.

Funktionierende Teams durch aktive Rollenintegration

Natürlich wird kaum jemand eine dieser Rollen in ihrer reinen Form verkörpern. Dies ist auch nicht erstrebenswert, da jede von ihnen auch potentiell negative Seiten birgt. Einem „Shaper“ oder „Implementer“ fehlen vielleicht wichtige soziale Kompetenzen, kommunikations- oder wissensorientierten Rollentypen trotz aller persönlichen Brillanz die Fähigkeit, Entscheidungen sicher und schnell zu treffen. Zudem sind die Teamrollen nach Belbin stark situationsabhängig und damit dynamisch definiert. In unterschiedlichen Situationen treten bei ein- und derselben Person auch verschiedene Rollenmuster in den Vordergrund.

In der Praxis hängt die Rollenverteilung von der Aufgabenstellung sowie der konkreten Teamzusammensetzung ab. Wenn einige Rollen bereits klar und eindeutig besetzt sind, werden im Prozess der Teamzusammensetzung andere Gruppenmitglieder oder Neuzugänge automatisch stärker auf die komplementären Rollen verwiesen. Teams funktionieren dann am besten, wenn ihre Mitglieder genügend Zeit erhalten, ihre jeweiligen Rollen auszuhandeln und die Führungskraft die Gruppenbildung in Richtung auf eine aktive Rollenintegration unterstützt, die an die Fähigkeiten und Persönlichkeitseigenschaften der Teammitglieder anknüpft. Die andere Seite der Medaille ist Ihre persönliche Rollenkompetenz als Führungskraft. Formal gesehen nimmt der Chef automatisch die Rollen des ‚Chairmans‘ sowie des ‚Shapers‘ ein und sollte darin sowohl kommunikations- und handlungsbezogen auf hohem Niveau agieren können. Die innere Adaption an diese – und alle anderen Rollen – ist oft ein längerer Prozess, in dem Sie Ihre Stärken und Potentiale kennenlernen.

In einem gruppendynamischen Coaching beschäftigen Sie sich unter anderem intensiv mit der produktiven Steuerung Ihres Teams anhand verschiedener Rollentypen, lernen, wie Sie „negative Rollenmuster“ produktiv verändern können und erweitern damit natürlich auch Ihre individuellen Führungsqualitäten.

Führungstipps:

  • Sorgen Sie für eine aktive Rollenintegration aller Teammitglieder entsprechend ihren Fähigkeiten, Expertisen und Persönlichkeitseigenschaften – nachhaltiger Erfolg beruht auf dem Erschließen der individuellen Potentiale aller Teammitglieder.
  • Vertrauen ist die beste Grundlage für effektive Führung – bauen Sie eine tragfähige Beziehung zu Ihren Mitarbeitern auf.
  • Entwickeln Sie in Ihrem Team den Blick für das ‚große Ganze‘ – holen Sie Ihre Mitarbeiter dafür auch bei ihren Emotionen ab.
  • Intervenieren Sie bei schwelenden Rollenkonflikten so früh wie möglich. Ein klärendes Gespräch mit dem gesamten Team oder den Betroffenen kann Wunder wirken. Bieten Sie Unzufriedenen eine Perspektive an oder verteilen Sie einige Teamaufgaben neu.
  • Agieren Sie gegenüber Ihren Mitarbeitern gezielt als Coach.

Quellen:
http://www.bosch-akademie.com/nc/seminare/seminare-fuehrung/seminardetailseite.html?tx_seminars_pi1%5BshowUid%5D=11
http://de.wikipedia.org/wiki/Teamrolle
http://en.wikipedia.org/wiki/Meredith_Belbin
https://www.openpm.info/display/openPM/Teamrollen+nach+Belbin

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