Frauen in Führungspositionen – Eine etwas andere Perspektive

Ab 2017 kommt die Frauenquote – und gehört aus Sicht der deutschen Wirtschaft zu den unbeliebtesten politischen Regulierungen überhaupt. Einmal abgesehen davon, dass die Frauenquote das Problem der ‚gläsernen Decke‘, an der viele ambitionierte Frauen irgendwann während ihrer Karriere scheitern, nicht lösen wird – schließlich gilt sie nur für Aufsichtsräte – stellen sich hier auch andere Fragen: Was qualifiziert Personen für eine Führungsposition? Was müssen Unternehmen tun, um ihren Führungsnachwuchs systematisch auszubilden und zu fördern? Und – falls fachliche und soziale Qualifikationen hier die entscheidende Komponenten sind – was hilft dabei eine Frauenquote?

Sind Frauen für die Chefetage nicht genügend qualifiziert?

In einem Interview mit der „Wirtschaftswoche“ bringt der Personalberater Heiner Thorborg die Problematik von einer anderen Seite auf den Punkt. In den letzten Jahren wurden sehr viele Frauen in die Vorstände von DAX-Konzernen berufen – Frauen in höheren Führungspositionen sind für die Unternehmen inzwischen auch ein Imagefaktor. Inzwischen sind viele davon schon wieder ausgeschieden – für Thorborg ist dies keine Überraschung. Er selbst sei von vornherein davon ausgegangen, dass sich nur rund 50 Prozent von ihnen in ihren Positionen halten würden.

Der Experte kritisiert, dass heute Frauen in Vorstandspositionen gehoben werden, deren Qualifikation dafür nicht ausreicht – Männer mit gleicher Qualifikation schaffen es dagegen nicht einmal zum ersten Interview. Thorborg glaubt nicht, dass für die Misserfolge der Chefinnen männliche Vorurteile ausschlaggebend sind oder die Vorstandskollegen einfach nicht mit starken Frauen ‚können‘. Er plädiert dafür, eine Position nur dann mit einer Managerin zu besetzen, wenn sie sich von allen in Frage kommenden Bewerbern dafür am besten eignet. Alles andere wird früher oder später zum Debakel führen, das der Öffentlichkeit dann beispielsweise als ein Ausscheiden aus gesundheitlichen Gründen oder wegen ‚atmosphärischer Störungen‘ verkauft wird.

Manager befürchten durch die Frauenquote ‚leere Stühle‘

Der Experte ist sich in dieser Ansicht auch mit vielen Managern weitestgehend einig. Da die gängige Auffassung von ‚Political Correctness‘ trotzdem die Beförderung von Frauen in (hohe) Führungspositionen fordert, bleiben die Positionen dazu allerdings oft recht ambivalent. So dekretiert ein von der Strategieberatung KPMG gesponserter Report des King´s College London, dass der Mangel an Frauen in einer Organisation auf Management-Versagen hinweist, eine ausgeglichene Gender-Balance sei im globalen Wettbewerb ein wichtiger Erfolgsfaktor, für ihre Implementierung müssten unternehmensweite Change-Prozesse sorgen. Teilnehmer der von der Zeitung „Die Welt“ ausgerichteten Konferenz „Zukunftsplan Corporate Governance“ befürchteten dagegen nach der Einführung der Frauenquote in mehr als einem Aufsichtsrat ‚leere Stühle‘ respektive Interimslösungen, bis eine ausreichend qualifizierte Frau gefunden ist.

Kulturelle Faktoren als Karrierehindernis für Frauen

Auf den ersten Blick scheint es, dass die Herren in der Chefetage mit solchen Sichtweisen vor allem angestammte Domänen vor neuen Konkurrenten schützen wollen. Eine McKinsey-Studie zu „Gender Diversity“ in Führungspositionen formuliert jedoch deutlich exakter, worum es eigentlich geht. Demnach sind Frauen, die eine echte Führungsposition ins Auge fassen, genauso ambitioniert wie ihre männlichen Kollegen. Hindernisse sehen sie weniger in ihrer persönlichen Qualifikation, sondern in der Kultur ihres Unternehmens.

In Zahlen: 79 Prozent der befragten Frauen auf mittleren Positionen oder Senior-Level wünschen sich den Aufstieg in die Chefetage ‚leere Stühle‘ 81 Prozent der Männer haben ebenfalls dieses Ziel. Jedoch glauben nur 69 Prozent der Frauen – gegenüber 86 Prozent der Männer ‚leere Stühle‘ dass sie es auch erreichen können. Ihre persönlichen Qualifikationen dafür bewerten viele Frauen als ausgezeichnet, befürchten jedoch, dass kulturelle Gegebenheiten sie daran hindern könnten. Laut McKinsey wiegen bei der Bewertung der eigenen Karriereperspektiven kulturelle Faktoren doppelt so schwer wie individuelle Qualifikationsprofile. Die fehlende Akzeptanz für Diversität der Führungsstile ist ebenfalls eine Herausforderung für viele Frauen: 40 Prozent der Studienteilnehmerinnen fanden, dass die Führungs- und Kommunikationsstile von Frauen zu den Management-Modellen ihrer Unternehmen nicht passen.

Positionen in der Chefetage – Resultat gezielter Personalentwicklung

Unser Fazit: Planwirtschaft und naiver Glaube in Systeme produzieren meist Fehlverhalten und/oder Abwehrverhalten (vgl. auch http://wirkt.de/wie-sinnvoll-ist-die-frauenquote/). Der Aufbau von Frauen für Positionen in der Chefetage erfordert vielmehr echte Führungsarbeit, also gezielte Förderung und Personalentwicklung. Die Frage ist allerdings, ob es dabei vorrangig um Frauen gehen muss. In diesem Zusammenhang erinnern wir daran: Außer Frauen gibt es viele weitere gesellschaftliche Gruppen, die gemeinhin als unterrepräsentiert und damit förderungswürdig gelten. Zumindest bisher sind aber – sinnvollerweise – weder Quoten für Menschen mit Migrationshintergrund noch für Homosexuelle vorgesehen. In Unternehmen sollten die dafür am besten qualifizierten Personen einen bestimmten Job bekommen und sich die Versetzung oder Beförderung dorthin auch wünschen – unabhängig von ihrem Geschlecht oder ihrer Zugehörigkeit zu Minderheiten. Eine Unternehmenskultur, die Diversity akzeptiert, sollte selbstverständlich sein – Leistungs-und Qualifikationskriterien dürfen darüber jedoch nicht ausgeblendet werden. Zudem wird jede Firma – unter anderem im Rahmen ihrer Personalentwicklung – dafür sorgen, dass ihre Führungsmannschaft die Kultur des Unternehmens repräsentiert. Abstrakte bzw. übergestülpte Diversity-Konzepte sind dafür wenig hilfreich.

Fazit:

Frauenförderung ist im Kern konsequente Personalentwicklung.
In die Personalentwicklung eingebettet braucht es eine generelle Strategie des Unternehmens zum internen Aufbau von Führungskräften.
Abstrakte Diversity-Programme bleiben dagegen meist erfolglos. Oft führen sie im Gegenteil zu Abwehrreaktionen.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/schick-und-strathmann-scheiden-aus-bei-manchen-besetzungen-kann-ich-nur-den-kopf-schuetteln/9761534.html
http://blogs.hbr.org/2014/02/stop-fixing-women-and-start-fixing-managers/
http://www.welt.de/wirtschaft/article124567579/Topmanager-wehren-sich-gegen-Frauenquote.html
http://www.wiwo.de/erfolg/management/manager-barometer-2013-frauen-und-jungmanager-wollen-nicht-chef-sein/9226594.html
http://www.manager-magazin.de/politik/artikel/frauenquote-aufsichtsraet-heiner-thorborg-a-957448.html
http://www.mckinsey.com/insights/organization/why_gender_diversity_at_the_top_remains_a_challenge

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